| 金令牌首页 金令牌猎头 十佳职业经理人评选 最佳雇主评选 加入俱乐部 《职业经理人周刊》 会员区 薪酬调查报告 | 登录 |  |
| 楼主 网友 2012/10/8 9:38:46 |
| 薪资一直是一个让人头痛的话题，尤其是在薪资普遍陷入滞涨的时候，求职管理求职者对薪资的期望值在一次又一次失败的面试，试题管理面试中降低。根据数据调查显示，超过30%的受访者面试时在薪资问题上处于被动接受状况——“公司说多少就拿多少”。有些求职者甚至在整个面试中都不主动与企业谈论薪资话题，造成入职时才愕然惊醒“薪资居然这么低”。薪资谈低了，木已成舟了，悔恨不及时，我们更要做到肚中有墨，只有知道了游戏规则，才能把游戏玩好。 企业的薪酬体系各不相同，HR当然是最了解内情。例如，同样是50万年薪的岗位薪酬，有些企业是指税前年薪，有些则是税后；有的按4:6比例分为基本年薪与绩效年薪，有的按5:5比例划分为月薪与奖金；有的包含各项现金类福利，有的仅指岗位年薪，福利另外发放。对候选人而言薪酬自然越高越好，而对企业来说则希望“物美价廉”，双方诉求不同，又该如何处理? 聪明的HR往往会提前让猎头顾问介入薪酬谈判。通常HR会让猎头顾问充分了解候选人应聘职位在组织架构中的定位、隶属关系、岗位责任等，同时会把企业的薪酬结构、核发方法、薪酬浮动空间及福利项目的详细名目告诉猎头顾问，并充分听取猎头顾问的建议。猎头顾问则会从专业的角度把目前同类职位在人才市场中的薪酬区间范围、该类人才目前市场稀缺度、候选人的实际年薪状况、现就职企业额外提供的各类专项津贴与福利等，以及吸引候选人跳槽的最关键要素、提供怎样的发展平台与薪酬待遇能让候选人满意等一一告之，使HR做好充分的准备。 同时，为了达成双方满意的薪酬，猎头顾问也会主动与候选人进行深入沟通与指导，客观评价这份新工作所提供的发展机会与薪酬待遇。例如：告之这个职位的未来发展机会；目前同类职位的市场平均水平；一般人才跳槽涨薪幅度；新企业提供的福利项目比较，如医疗保险、补充养老、年终分红等，会站在候选人的角度为其决策出谋划策。通过这样的沟通反馈与再沟通，使双方的期望距离越来越小，最终满足双方的合理要求，达到事半功倍的效果。 我们在实际项目中发现，很多职业经理人对专业胸有成竹，但谈到薪资时往往欲说还休，说高了怕企业不接受，说低了有违自己的初衷；而企业也因为不了解候选人的真实想法而患得患失。那么，为何不把这个问题抛给猎头顾问呢？信任他，要求他，剩下的就是静候佳音啦！ |
| 1楼 网友 2012/10/12 15:16:00 |
| 定义 年薪是月薪雇员的工资最简易互相比较的单位。年薪是一个人工作一年的总收入。编辑本段公式 【1】 年薪 = 月薪 X 月份 + 花红等。 【2】 年薪 = 日薪 X 工作日数 + 年尾奖金等。 英文 Annual pay/ Annual salary编辑本段其他 无论年薪、月薪、日薪，甚至时薪和件工的互相比较，实在也有不少细节差异，参考雇用合约其他条款，不可单以薪金额多少分析. 年薪的内容 年薪应包括如下六个部分的内容： 1. 年度固定工资。年度固定工资是经营者的“保底”收入，它不与企业业绩挂钩，而主要根据经营者个人能力、社会消费水平和企业的经营难度等确定。年度固定工资具有“按劳付酬”的性质，年初确定具体金额后，按月以现金的形式发放。 2. 年度效益工资。年度效益工资是对经营者年度经营业绩的奖励，主要考虑的因素不是经营者的“投入”，而是企业的“产出”。年度效益工资每年主要依据企业经营目标实现程度和净资产增值的数量和质量来确定，部分以现金的形式当期发放，部分以风险金的形式留存企业，等到离任时发放。 3. 长期效益奖励。长期效益奖励是对经营者为企业长期可持续发展所作贡献的奖励。长期效益工资在不同的企业可以有不同的考核和兑现方式，可以采用股权激励，也可以采用长期业绩考核的方式来实现。长期业绩考核一般是每三年对经营者考核一次，根据考核结果确定长期效益奖励。此外，经营者离任时，也要对经营者整个任期内的经营业绩进行全面评估考核，根据考核结果确定任期业绩奖励或惩罚。 4. 社会保险。企业除了按正常标准为经营者缴纳这些费用外，还可以从长期激励的角度出发，为经营者缴纳补充养老保险金等额外福利。 5. 职工福利。这部分是经营者同本企业其他员工一样享受的福利待遇，主要由企业在“应付福利费”项目开支。该项目的管理重点是年薪制考核对象不能搞特殊化。 6. 职务消费。职务消费的内容较为广泛，主要是经营者因为任职的原因在企业报销的各种支出。对职务消费的有效管理是一件十分困难的工作，但它的成败直接关系到年薪制其它报酬项目的激励约束效果。我们建议的做法是分三步走：初级阶段的基本任务是做好“摸底”工作，下属企业要建立严格有效的控制制度，对考核对象的职务消费进行完整的记录并及时报告：“摸底”工作完成后就进入了第二阶段，主要是实行“定额制”，即根据企业规模和效益情况设定考核对象职务消费的水准和额度；第三阶段是对那些能够货币化的职务消费项目经过合理换算后转化成经营者的职务工资。 年薪发放的原因 年薪是实施激励的基本保证，是以年固定报酬额为基数分月发放的报酬，在形式上等同于月薪，之所以对经营者发放年薪，主要有三方面原因： 首先，经营者也是劳动者，因而经营者理当也应在劳动力市场上对其所拥有的劳动力产权中的收益权能进行实现，实现的方式应该等同于其他职工的报酬收入； 其次，企业收益有一定的会计期间结束后才能产生，而在此期间，经营者需要基本生活资料以维持他的劳动能力，这样也必须按月获得报酬收入； 第三，人都有规避风险的倾向，经营者也不例外。否则经营者很可能放弃与所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以报酬为基础的双目标公平激励模型出发，综合考虑内部公平、外部公平、经营者期望值和企业期望值四个因素。所以这种报酬约定既与经营目标有关，又不受经营目标好坏的影响，与经营目标有关是因为年薪也是基于经营目标制定的，不受影响是指不论的效果如何，基本年薪须如数如期给予。 年薪的四种模式 模式A：准公务员型 报酬结构：基薪 津贴 养老计划 报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。 模式B：一揽子型 报酬结构：单一固定数量结构年薪 报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。 模式C：非持股多元化型 报酬结构：基薪 津贴 养老计划 风险收入（效益收入和奖金） 模式D：持股多元化型 报酬结构：基薪 津贴 养老计划 含股权、股票期权等形式的风险收入 报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的 |
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