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尤里奇HRBP模型,还有用吗? |
楼主 网友 2019/7/5 16:03:49 |
和传统的HR相比,HRBP有什么不同? 业务宽度:传统的HR属于专业模块分工,任务型工作,易于成为专家型人才。而HRBP,不仅需要懂得人力资源管理专业知识,还要懂业务逻辑、运作,和业务部门搭档紧密合作,与业务一起成长,更易于成为管理型人才。 业务思考:传统的HR站在职能部门里,不断重复事务性工作,最容易着手的就是不断优化做事的方式方法。而HRBP,则需要跟业务部门在一起,了解整个行业、产品与客户的发展趋势和变化,根据自己对业务的洞察,去调整人力资源的动作,满足业务发展的需求。 工作出发点:传统HR工作的出发点,是基于自身,有多大能力办多大事;HRBP则要从业务需求出发,根据需求去匹配资源。 当然,HRBP与传统HR之间的区别还远不止此。但可以肯定的是,想要做好HRBP,需要以业务需求为核心导向,主动挖掘业务部门的各种需求,从而满足业务部门人力资源发展的需求。 如何才能成为HRBP? 想要成为HRBP,需要有七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 胜任力之一:聚焦客户 企业中人力资源部门应该服务的客户是谁? 事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。 聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,你需要认真了解各部门的需求,明确你到底能够帮助部门解决哪些问题。这样,你就和客户建立了信任和粘性。 胜任力之二:理解业务 HRBP意为业务伙伴,可见理解业务是前提。对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合。因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,跨越鸿沟。 胜任力之三:澄清问题 如果HRBP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后,解决方案可以交给COE(专家中心)完成,亦或由HRBP与COE共同完成。 胜任力四:建立关系 当人力资源部门推行一件事时,一定要想清:这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下,将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。 胜任力五:结果导向 HR们的通病是,做事做给自己看,是以玩自我专业为核心目标,以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知,没有摸清需求,很多事就事倍功半。 HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道。 胜任力六:有效创新 一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用、有用,体现价值。 而HRBP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值。 胜任力七:专业能力 对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。 HRBP这个角色有那么重要吗? 第一,HRBP不仅是一个角色,更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色,但不能没有业务思维,就像互联网思维一样,你的企业非互联网企业,但不代表你不应该具有互联网思维。 第二,HRBP这个岗位未来最有价值,纵观发达国家的人力资源发展现状,你会发现,共享服务(SSC)的那些基础事务是很容易外包的,专家中心(COE)也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有BP无法外包,因为BP的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显。 第三,HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式,才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车,仅是二驾或四驾,亦或现在的职能式的组织结构不变,仅增加了BP的岗位也是可以的,凡事不需教条,仅需有用。 |