江苏银行董事长黄志伟：打造全国一流城商行
编者提示：合并重组以来，江苏银行确立了“立足江苏，服务社会，大力支持地方经济社会发展”的根本宗旨，明确了“以支持地方中小企业、民营经济为重点，同时参与地方重大项目、重点企业的建设和发展”的市场定位，制订了“通过4到5年的努力奋斗，把江苏银行建设成全国一流的现代城市商业银行”的发展战略目标，确立了“两步走”的发展战略。
“未来五年，我们要建设资产总额超万亿元、全国一流的现代城市商业银行，这是我们下一阶段的目标。第一个中期战略目标我们已经顺利完成了。”在接受《当代金融家》杂志专访时，江苏银行董事长黄志伟透露了该行未来的目标。
江苏银行是地方金融改革创新的产物。2007年1月，江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行，按照“新设合并统一法人，综合处置不良资产，募集新股充实资本，构建现代银行体制”的总体思路重组而成的江苏银行，是省内唯一的省属地方法人银行，开创了国内商业银行合并重组的新模式。
合并重组以来，江苏银行确立了“立足江苏，服务社会，大力支持地方经济社会发展”的根本宗旨，明确了“以支持地方中小企业、民营经济为重点，同时参与地方重大项目、重点企业的建设和发展”的市场定位，制订了“通过4到5年的努力奋斗，把江苏银行建设成全国一流的现代城市商业银行”的发展战略目标，确立了“两步走”的发展战略。
黄志伟所说的第一个中期战略目标就是：至2010年末，江苏银行用4年的时间，基本完成总行本部新建、体制机制再造、业务资源整合等重要工作，初步实现了江苏省委省政府做大做强地方金融的目标，成长为一家综合实力和市场竞争力较强的区域性银行。
整合十行，为江苏发展大战略服务
谈及当初10家城商行整合的意图，黄志伟介绍，江苏银行成立的初衷是随着江苏经济的发展，国有大行不能满足当地企业对金融的需求，江苏需要一家能够实实在在落实江苏省委省政府发展地方经济战略的银行。
“江苏银行挂牌的时候，除了我和几个行长是组织任命的，其他人员都要招聘。当时我们面临的问题就是如何真正实现重组合并。重组合并不是简单的‘1＋1’，也不是有了人事权，把下面行长任命完成就结束了。真正的合并是资源的整合和优化，而资源整合优化最重要的一个基础是计算机系统的整合和优化。”黄志伟介绍，从规划论证到计算机系统的研发，到10家城商银行数据全部上收到总行只用了12个月。计算机系统的整合为江苏银行实现整合发展奠定了一个重要基础。
黄志伟说：“江苏银行的发展是立足江苏，服务社会，为地方经济发展作贡献，然后根据管控能力，有计划有步骤地走出去，逐步发展。”
黄志伟介绍：“江苏银行成立以后，并没有首先到省外去发展，而是在江苏经济后发达的地区设立分行。第一家分行设在宿迁，第二家设在泰州，当时我们的目标是三年内在全省的县域都设立支行。县域经济占据江苏经济总量的‘半壁江山’，而我行成立初期，业务市场主要局限在10家地级市市区。我行坚持‘向内向下’发展为重点，在控制全省网点总数的前提下，通过对原来市区网点的撤、并、迁等措施，加快县域及乡镇机构布局。”
至2010年末，江苏银行基本实现了江苏省内县域网点的全覆盖，不仅有效改变了网点渠道布局不合理的状况，而且极大地拓宽了新的市场空间。现在江苏全省52个县域全部有江苏银行的支行，网点总数460多家，员工总数1.2万人。如今江苏银行已经成为支持江苏经济发展的主力银行。
在积极在省内布点的同时，江苏银行还稳妥有序地推进跨省发展，新设了北京、上海、深圳、杭州4家省外分行。去年，江苏银行县域和省外市场存贷款增量占比达到了50%，成绩显著。
黄志伟透露，江苏的外向型经济占比很大，许多企业的业务延伸到了国外，为了更好地服务这些企业，江苏银行未来计划跟着苏商走出去，在海外设立分支机构。江苏银行的国际结算业务在合并重组时仅有几亿美元，从2007年下半年开始该行发力经营，2011年已经达到了370亿美元，预计今年有400多亿美元结算业务，为城商行中最大规模。
与小微企业共存共荣
江苏银行把对小微企业的支持看得很重，在最困难的时候也坚持与小微企业携手共进。在2008年初经济危机显露，中央进行宏观调控，各地贷款规模紧张的背景下，江苏金融业首当其冲，当时全国贷款规模减少了1000多亿元，仅江苏就减少了900亿元。
“我们提出来与小微企业共荣共存，同担风雨，共渡难关，只要不是因为企业家自己的行为不端，而是由于金融危机造成产品积压资金链紧张，江苏银行都会给予帮助。”黄志伟表示。
当时在对小微企业支持上，江苏银行推出了“两个维度、一个容忍度”的创新。“两个维度”就是：一是对小企业贷款的户数不能减少，每年增加2000户，2008年大概增加1500户，后来每年下2500户指标，以防止只做大户，扩宽了对小企业的支持面。单户500万元贷款以下的小微企业客户在江苏银行成立之初有6000多户，现在已经16000户了。二是贷款额每年都要增加，增幅都要超过平均增幅。考虑到小企业风险比较大，做小企业的客户经理压力大，江苏银行在2008年提出来把不良率容忍度放宽，将小企业贷款不良占比容忍度提高到4%，只要是在4%内，而且是按照程序办事，发生风险不追究责任人。
黄志伟向记者详细解析了江苏银行的小微企业业务发展方略。
一是全面完善小企业信贷激励约束机制。对500万元以下小企业贷款实行下限管理，明确规模和户数新增额考核。要求各分支行必须完成并鼓励超额投放，超额完成部分实行公司类贷款额度向小企业单项调剂；对客户经理的考核中，将小企业贷款业务奖励标准按一般大中型企业的4倍执行，鼓励客户经理积极营销小企业客户；对各分行计算经济资本占用时，将小企业贷款的风险权重降至70%计算，将小企业贷款不良占比容忍度提高到4%，消除营销人员的顾虑。
二是率先引导科技生产力与金融资源紧密融合。通过与政府主管部门、高新区和保险公司、担保公司等的密切合作，实现以机构促管理，以产品促服务，以合作促营销的良性循环。江苏银行独家承办的“科技之星”贷款项目目前已覆盖省内30个区域，为465家企业办理了524笔专项贷款，贷款总额11.61亿元。江苏银行在多地设立科技支行，并给予了规模优先、风险分担和营销覆盖面广泛等多项政策支持，还成功与保险公司试点开展科技型企业信用履约保险贷款业务，试点期间已为30余户企业发放贷款近亿元。
三是深度关注民生金融惠民服务工作。2011年7月江苏银行与江苏省中小企业局签署“千亿万企”战略合作协议。根据协议，江苏银行将在未来3年内，向省内中小企业新增信贷投放1000 亿元人民币。江苏银行利用“一站式”的信贷服务、灵活的担保方式及充分的费率优惠等政策助推小企业客户发展，核心客户总量已达到2500户。
四是持续推进专营机构建设和业务流程优化。体制建设方面，江苏银行已在全辖所有分行设立小企业信贷服务中心，负责分行小企业业务的扎口管理、牵头营销和审查审批等工作，在支行持续推进专（兼）职的小企业客户经理团队建设，打造小企业专营队伍，形成了“总行有部门，分行有中心，支行有团队”的三级垂直化经营管理体系。流程优化方面，制订了一套有别于一般大中型企业的操作流程，尽职审查人员与客户经理“平行作业”，专职审批人“5天×8小时”专业审批，大幅提升服务效率。
五是全力打造“小快灵”服务品牌。围绕小企业客户融资的需求特点，为小企业客户提供更加快捷、灵活的金融服务。目前在“小快灵”品牌项下共有九大融资解决方案，40余项小企业金融产品，以融资产品为核心，包含结算、理财、电子银行、咨询顾问等各类金融产品，为小企业客户提供“全方位、全流程、全覆盖”的金融服务，给客户卓越的金融体验。
至2012年4月末，江苏银行小企业授信客户近1.7万户，贷款余额达930亿元，分别占全行授信户数和贷款总额的70%和37%。500万以下小微企业业务占全省同类贷款的16.2%，占比高出行各项贷款占全省比重10.5个百分点。
“合规”是企业文化的第一核心
在江苏银行“合规、业绩、责任”为核心的企业文化中，合规被看成第一核心。
黄志伟认为，“银行业与风险打交道，风险的产生往往就是不合规，而银行更不能粗放经营，短期行为只看利润，银行做事必须要依法合规”。
接着，黄志伟向记者介绍了江苏银行在风险控制方面的战略思想。
首先要确立以风险偏好为核心的风险管理战略。“结合内外部客户准入标准和要求，将总行的风险偏好转化为具体明确的风险决策依据，在战略层面要确立‘理性、稳健、审慎’的风险偏好，以达到投资级的债信评级为目标，并以此作为总体风险敞口规划的起点，确保风险与收益的平衡；在操作层面要将总体的资本需求转化为分专业、分地区、分行业、分产品的风险限额体系。”
光有战略还不行，要在战略基础上建立稳定的风险管理组织架构。黄志伟介绍，董事会及董事会风险管理委员会、高级管理层及经营层风险管理委员会、案件防控与内控管理委员会、各风险管理部门和内部审计部门等构成该行全面风险管理的组织架构。同时建立专业化的集中风险管理框架，根据各类风险的不同特性，江苏银行组织专业化管理，并以此为基础，形成统一、集中的风险管理框架。统一开发风险计量工具，统一制定风险管理政策，统一评价风险调整绩效，实现风险管理理念、方法和标准的统一。
黄志伟还讲到了在风险控制具体实践中的各项做法。首先要开发与验证与江苏银行相适应的风险计量工具。对此，黄志伟如数家珍地谈道：“江苏银行逐步完成了信用风险评级体系建设，建立了以违约概率为基础的客户信用评级体系，推进了债项评级，在公司、金融机构主权等非零售业务及零售业务评级方面也取得了突破，还推进了市场风险的内部模型体系建设并开发与本行实际情况相吻合的操作风险计量工具。”现在江苏银行正力争实现风险计量技术和工具同时满足本行业务发展和监管部门的要求。
然后，黄志伟还谈到了江苏银行建立的风险监测系统。系统涵盖信贷资产、非信贷资产的风险监测，实时监控各类风险，实现风险监测关口前移，及时发布风险预警，实现风险状况的全程跟踪。
最后，黄志伟讲了江苏银行的风险文化建设。“通过风险教育力求统一、均衡、独立、理性、稳健、审慎等风险管理理念深入人心”。黄志伟认为工具和监测还要落实到人，江苏银行风险管理文化也在从董事会到高级管理层积极倡导，正有机地贯穿于各类风险管理的全过程。江苏银行现在也根据风险管理战略建设的要求，分层次、分专业、分岗位开展执业能力和道德操守的培训与教育，按照更高的监管要求配置风险管理人才，建设一支具有良好诚信品质、业务经验丰富、拥有先进理念和掌握专业技能的风险管理队伍。
合规“经银”，以人为本
自成立之日，江苏银行就考虑如何打造自己的银行文化。黄志伟坦言：“江苏银行新成立时，融合得很难，像一列火车，大部分车厢都是旧车厢，火车头是拼装的。要建设全国一流的现代商业银行，体制机制不能用原来的模式，要创新，要改革，要融合。”
为了让江苏银行这列“火车”更有能量，黄志伟提出，要创建以“合规、业绩、责任”六个字为核心的具有江苏银行自身特色的企业文化。
黄志伟认为，除了要树立“合规”是企业文化的第一核心外，还要树立第二个企业文化的核心——“业绩”，员工都从零开始，用业绩来证明自己的价值。江苏银行的绩效考核评价标准从建行开始就建立了起来，科学地考核每一个人的工作绩效。后来江苏银行加了一个“责任”的文化元素，看银行有否更好地支持地方经济发展，支持中小企业，服务“三农”。
良好的企业文化给江苏银行带来了更稳健的发展，同时给客户带来更好的服务。
好的企业文化也要好的人才来实现。“江苏银行实行人才引进和培养两条腿走路。一方面，眼睛向内向下，从重组的10家城商行内部选聘经营管理骨干担任江苏银行各级领导成员；另一方面，坚持放眼同业，采取‘起点高、定位高、标准高’的引才招聘策略，通过选择性点招、公开招聘等方式，从国有银行及股份制商业银行选聘了一批具有多年丰富银行管理经验的优秀人才，有效充实了总行高级管理人员队伍。”黄志伟表示。
从开业初期，江苏银行即实施“五年千名大学生计划”，将大学生的吸收与培养作为人才队伍建设中的重要工作之一。5年来共择优录取大学生1510名，目前2007、2008、2009三届大学生经过岗位实践，已逐渐发挥骨干作用。
随着贷款规模、存款规模的快速增长，江苏银行对员工的要求也越来越高，许多过去在行内一干十几年的老员工也需要进一步地提升，而新员工也要充电以更好地服务客户。
黄志伟介绍：“所以我们第一条就是加强在职培训，制定了持证上岗的政策。江苏银行负责对员工进行培训，员工必须认真学习，考核合格后颁发上岗证，如果不合格就要下岗再培训。”
在客户经理培训方面，江苏银行通过开展分类分层的专题培训、组织等级准入资格考试等方式，推动客户经理素质的整体提高，也提升了人均金融生产力。在柜员队伍建设方面，江苏银行以提升服务水平为目标，以技能考核为抓手，对全行柜面员工开展了分类技能考核，通过技能比武、技术练兵，有效促进了柜面员工服务效能的提升。近年来，江苏银行通过在行内开展“全明星行动”、创建文明优质服务示范网点以及青年文明号、巾帼示范岗等活动，有效激发了一线员工的积极性和主动性。
黄志伟向记者尤其讲到了零售银行条线的例子，零售银行条线通过采取“三结合”即集中培训与上门培训相结合、外聘专家与行内讲师培训相结合、专业知识培训与营销技能培训相结合的方式加强零售从业人员专业知识和营销技能培训，使江苏银行拥有金融理财师和理财、基金、保险、个贷从业资质的员工不断增加。
截至2011年底，江苏银行中拥有CFP/AFP/EFP资格的金融理财师达到644人；持有基金、保险、理财从业资质的员工达到4058人。这也让江苏银行“一体两翼”即“以个人资产业务为主体和突破口，以财富管理、信用卡业务为两翼拉动负债业务和中间业务增长”的经营策略有了人才的基础。比如在“及时贷”品牌下，江苏银行创设了房屋贷、汽车贷、助学贷、旅游贷、消费贷、经营贷、存抵贷、卡易贷等个人贷款品种，并研发了创业贷、村官贷、惠农贷等特色贷款品种。得到各种素质强化的基层员工通过对产品深刻认知与对客户需求的把握，实施交叉和联动营销，带动了银行卡业务和财富管理业务的发展，实现大零售业务“三位一体”的全面发展。
人才的积累、员工素质的提高，也带来了业务的进步。截至2011年底，江苏银行网均储蓄存款达1.75亿元，较2007年增长119.45%；理财类产品网均销量从无到有，达到5700万元。2011年，江苏银行个人理财产品在同业的排名由年初的第35位上升到年末的第14位。
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