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十位大佬为企业医院指点迷津


中国医科大学航空总医院

   
    企业医院是国有企业自办医院的简称,是我国医疗卫生资源的重要组成部分,也是公立医院不可或缺的一部分。国家卫生计生委2010年的数据显示,全国医院共有20918家,其中企业医院7068家,约占全国医院总数的33.8%,分布在航空、航天、民航、舰船、汽车、石油、石化、化工、电力、水利、煤炭、冶金、有色、建工、建材、机械、兵器、核工业等20多个行业。

    在新医改和促进健康服务业大发展的背景下,企业医院发展并不如表面那么风光。11月27日~29日,400余名企业医院院长、行业专家共聚江苏泰州,在由健康界传媒和中航工业医院协会联合主办的第三届中国企业医院峰会上为企业医院发展指点迷津。

    宏观:寻找最佳出路
    1.中航工业医院协会会长、中航医疗集团董事长、航空总医院院长高国兰

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    目前政府对医疗事业的不断投入,国有企业经营状况的好转,医院成其优势资源,企业医院经营状况好转,及医院员工看到了留在体制内的好处,这些都已经让企业医院的发展出现转机,从“包袱”变成了“香饽饽”。

    企业医院改革的现实出路为整建制移交、社会资本兼并、股份制改造、其他机构托管等。但上述改革路径不能改善企业医院缺粮断奶的状况,反而使企业医院更注重逐利行为,违背公益性质,难免走入“死胡同”!

    为此,等政策、要待遇,无法解决企业医院夹缝生存的根本问题,需要寻求最佳改革出路。

    2.对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健
    企业医院与社会资本合作实行混合所有制,则是一条不错的选择。混是基础,合是关键。混不是目的,核心目标是通过混合的形式来建立现代化的医院法人治理结构,立足于企业医院吸引社会资本与医院融合。

    3.国科医疗集团筹备组组长段安安
    我比较看好社会资本参与企业医院改制,因为政府办公立医院很难“碰”,一“碰”员工就闹事。在政策鼓励社会资本参与公立医院改制的机遇期,企业医院改制同样可以探索尝试多种发展模式,比如国有民营(托管)、合资合作医院、股份制医院、私有制医院等。在参与改制时,要注重进行文化整合,其中人心稳定是关键。社会资本要整合改制医院文化,需要帮助员工完成心理上的变革。

    微观:做好医院内涵建设

    4.南京同仁医院院长于振坤
    不管是医生还是医院管理者,都应该多想想患者需求。患者需求需要从理念设计、技术设计、服务设计和管理设计体现。以服务设计为例,在候诊期间,为了让患者了解疾病,该院设计了常见疾病二维码并提供WIFI,患者只需轻轻一扫,就能在手机上了解。

    5.江苏省镇江市第一人民医院院长朱夫
    我们按照美国JCI要求改善医疗质量,提升患者安全。我们医院已经通过JCI评审,我的经验就是,对JCI标准的理解很重要,理念变革才能带来行为变革。通过开展JCI评审准备工作,让职工清醒地看到医院与国际先进标准之间的差距。通过沟通、交流、培训,让全体员工从内心接受JCI的理念和要求,并让新的改变成为习惯,贯彻在临床实践工作中。通过建立制度和流程等系统改进,使医院的各项工作更好的适应JCI标准。

    6.江苏省苏北人民医院院长王静成
    医院的关键因素是人才,人才与专科建设转型升级落在实处的关键是要明方向有目标,要接地气有特色,要抓重点有优势,要重落实有实效。苏北人民医院对员工实现了岗位管理,完全做到岗位、临床、服务、教学的提升以解决临床问题为导向的评估。

    聚焦:企业医院改制要注意什么

    7.CHC旗下慈林医院首席运营官江波
    医院的黄金10年刚刚开始。CHC希望能够成为解决中国医疗市场需求的参与者。外资给中国带来的不仅是设施和钱,而是理念和文化更新及先进管理模式。慈林医院的前身是慈溪市第二人民医院,是以“中国三级医院管理框架+融入美国JCI标准=建立一所中国式医院”为基础,包含美国元素的新型综合型医院。这种私立医院的模式能够实现多赢局面。对老百姓来说,能够不出家门就能享受到更高的服务标准,对外商来说,也是一个很好的借力打力的平台。

    8.广东省茂名石化医院院长王家苏
    2003年茂名石化医院进行改制分流,由于政策不明朗、缺乏足够后续发展资金,经营惨淡。2009年因为政策明朗,员工希望兑现股权,医院有一定基础,进行二次改制,坚持投资者有足够资金、技术和医院管理经验支持等原则。目前,茂名石化医院成为天健华夏旗下首家医院已五年。五年来,医院无论在软件建设、硬件投入还是环境治理上,均得到了天健华夏在资金、技术、管理经验方面的帮助。医院的收入均呈两位数的增长,员工收入连年大幅提高。

    9. 中福实业董事、福建严复纪念医院首任院长余小宝
    企业医院改制最难的是人员安置、产权及既得利益调整和平衡问题。目前医院收购有一些潜规则,具体来说:缺乏政策操作依据,如对医院土地、无形资产评估说不清楚;企业医院包袱较重,拿过来,可能社会问题较多;争取到政府官员和医院管理层支持,并购才会平稳;要注意当地政治生态;医院的经营管理人才是收购中的关键因素。

    10.中信医疗健康产业集团医疗投资管理中心总经理陈一
    作为投资机构,我们除了注重经济效应,还要注重社会效应,一定要结合政府大的政策进行投资,而不是去做那些突破原则的事情,那样肯定行不通。投资医院前,我们会对医院进行评估,评估的时候坚持这几个原则:结合集团整体区域重点发展策略;突出特色综合与优势专科相结合;注重医院原有学科团队自身价值;定量分析医院投资项目的可行性。

    背景链接
    企业医院在政策、体制、市场业务、学科发展、资金投入等面临一系列困境。

    新医改之前,国家对拥有特殊身份的企业医院的政策导向是清晰的,即主辅分离,为企业减负。1995年,国家经贸委、原卫生部等五部委印发了《关于若干城市分离企业办社会职能、分流富余人员的意见》,18个城市企业医院尝试剥离。2002年,国家经贸委、原卫生部等六部委又印发了《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》,约1000家企业医院试点剥离。到2009年,中国下发新医改方案时,绝多大数企业医院已经自谋发展,各奔前程。

    那次企业改制并不彻底,很难称得上成功。大批离开母体企业的企业医院经营陷入困境。主辅分离的阻力主要来自“政府要不要”、“企业放不放”、“医院肯不肯”、“职工愿不愿”。

    经过上一轮改制,中国企业医院形成三分天下的格局:一部分剥离后移交地方政府,一部分成为独立机构生存,一部分由原属企业继续管理。

    新医改之后,中国虽然启动了公立医院改革,并鼓励社会资本办医和参与公立医院改革,但中国并没有明确企业医院的相关政策。企业医院处于等待观望和自谋发展的状态。

    从中国现行的体制来看,企业医院处境尴尬,“爹”不管,“娘”不爱,在母体企业和政府的“夹缝”中求生存。这是因为,母体企业管企业医院的国有资产是否保值增值,干部任免和目标考核,却不管企业医院的业务拓展、发展投入、经营风险等;政府管企业医院的监管,是否做到依法执业和公益性,是否尽到社会责任,却不管企业医院的整体规划,也没有给予明确政策支持、卫生经费和财政补偿。

    在市场方面,企业职工医保纳入了属地管理,地方医保对企业的“门坎费”设置过高,使其医保份额分配减少,导致企业医院病源减少、业务萎缩、收入下降,需要企业医院“找米下锅”。

    人才的流失使企业医院的竞争力下降。相比于地方医院迅猛发展,学科条件大为改善,企业医院止步不前,学科发展缺乏后劲,设施设备陈旧老化,人才技术大量流失,竞争力自然下降。还有民营医院的不断兴起,这些都加剧了医疗市场的竞争。

    资金方面,母体企业对企业医院直接“断奶”,地方政府也没有对企业医院进行资金支持,资金上的投入不足也导致企业医院发展迟滞。

    曹国兴

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