东方绮丽服饰王涛：成功是一份责任
王涛和公司员工一起工作时的氛围就像是在大家庭里一样，一起探讨问题，一起渡过困顿，一起享受工作中快乐的日子。
我们在会议室见到皮尔·卡丹女装中国总代理暨北京东方绮丽服装服饰有限责任公司总裁王涛时，他正在与身旁设计部的员工讨论2013年春夏季新品研发的方案，时而传出一阵阵的笑声，时而又陷入了激烈的讨论。这个30岁出头的大男孩，一件亮色的浅黄色衬衫，搭配柔软质地的休闲西裤，给人一种干净时尚的感觉。
忙完手头的工作，王涛坐了下来，开始给《纺织服装周刊》记者讲述一段与皮尔·卡丹建立情感的故事。他向记者介绍，北京东方绮丽服装服饰有限责任公司今年9月即将迎来它的十周年生日，从获得皮尔·卡丹的青睐，到被指定为皮尔·卡丹女装在中国的唯一总代理的过程十分艰辛，是他父亲在全国30多家具备专业实力的公司中经过多轮考核才争取到的。“到现在父亲还常常提起，2000年在人民大会堂接受皮尔·卡丹亲自授权时的那份激动与喜悦。他说皮尔·卡丹对东方绮丽有恩，我们做什么也要对得起这份信任。”王涛说。
从东方绮丽2001年开始筹办，到2002年正式注册，公司经历了10年的洗礼。“皮尔·卡丹是改革开放后第一个进入中国的国际时装设计大师，皮尔·卡丹品牌在全国享有很高的知名度。皮尔·卡丹是上世纪50年代初创立以自己名字命名的品牌，曾经开创了时装的一个新时代，在欧洲风靡了整个六七十年代。皮尔·卡丹女装品牌自从十年前进入中国市场以来，一直定位在高端市场，顾客群是年龄在35～50岁之间的都市白领女性。她们是社会的上层，懂得享受生活，乐于尝试；她们对时尚的理解既不夸张又不保守，很渴望服装在经典中具有时尚和高贵典雅的气质。”这是王涛多年在经营管理中对皮尔·卡丹女装的理解。
北京东方绮丽的销售渠道在国内一线城市不断扩展，目前在国内一线城市商场中拥有80余家直营店铺和近百余家代理商。“当然公司的发展不是一帆风顺的，在发展中也遇到过许多的困难和波折。”王涛如是说。
谁人不知，东方绮丽在10年的发展中，有“打江山”的艰辛与“守江山”的不易，也有王涛子承父业后“扭转乾坤”的改革，两代人的争吵、磨合、奋斗谱成了今天东方绮丽的一曲动人旋律。
王涛形容，2002年到2009年是公司发展的第一个时期，也是父亲执掌期间的“摸索期”。“家中一直是做传统的服装加工生意，但那时候父亲认为国内服装品牌意识在不断加强，企业也必须走品牌发展之路。所谓它山之石，可以攻玉。依托皮尔·卡丹女装的影响力，父亲在2002年出资2000多万成立了北京东方绮丽服装服饰有限责任公司。”
“作为成衣进口的皮尔·卡丹女装投放市场销售后不久，人们发现欧洲进口的服装板型与国人的身材体型不符，产品一度出现了叫好不叫座的现象。而那时公司的状态也一直不温不火，发展缓慢。后经过公司反复探讨和技术论证，大家得出的结论是：完完全全的欧洲设计不能满足国人的消费需求。于是东方绮丽决定在遵照皮尔·卡丹提供的设计和板型的基础上，根据亚洲人的身体结构和审美倾向进行工艺改造。”王涛这样介绍。
一份“君子协议”
东方绮丽发展的第二个阶段，是王涛在2009年接管后遇到的“调整期”。那时候在加拿大学习金融的王涛毕业在即，接到了父亲的“召回令”，希望他能够回国接管家族产业。那时候的王涛早已开始了自己在加拿大电子商务上的创业生涯，但近几年家族产业发展迟缓的消息，还是牵动了他的心，出于对家庭的一份责任，王涛毅然放弃了加拿大舒适的工作生活环境，回到了国内。
然而谁也没有想到，他与父亲讨论公司事宜时，却向父亲提出了一项“君子协议”，即把集团下属的北京分公司作为自己的试金石，“北京东方绮丽的所有权和经营权全都交由自己独立管理。”当时年轻气盛的王涛的想法很简单，就是希望一方面检验一下自己这么多年的学习成果，另一方面摆脱原有的传统企业制度，以东方绮丽作为平台，建立新的现代化企业管理制度，这大概是80后的处世哲学吧，但没想到他的父亲很爽快地答应了他的提议。
“初生牛犊不怕虎。”金融与服装的跨行业操作并没有让王涛犯难，“我是在服装厂里长大的，服装对我来说并不陌生。”也正是在信心满满中，王涛接过了父亲手中的“接力棒”。
王涛上任的第一天，就开始了他大刀阔斧的改革之路。打破传统思想，改变定位是东方绮丽开始的第一步。他首先与北京服装学院建立合作关系，利用其优良的师资经验、设计实践能力和与服装企业的深厚联系，重新开始调研市场。第二步是企业人员到企业制度的大幅调整，他不惜重金招揽人才，从产品一条线到销售一条线进行了上上下下的重新换岗分配，甚至毫不犹豫地将不符合发展的旧部门砍掉，这中间一部分员工因不适应企业的调整和发展而离开，但王涛从没主动辞退过一个跟随企业发展的老员工。在制度上，进行彻底的变革，建立健全现代企业制度，从人为管理变成制度管理。
此外，公司全部实行网络化管理，从货品到销售全部实现信息化一体的作业流程。成本投入是巨大的，但随着改革的进行，企业越来越向着科学化发展，提高了效率。
任何的变革都不会是一帆风顺的。改革过程中，既有对人员调整的不忍，也有对新工作模式磨合的适应，但王涛认为既然“箭已离弦”，就要破釜沉舟，孤注一掷。在这个过程中，王涛经历了他人生中最漫长的等待和质疑，内部外部一些人对于王涛这种“面目前非”的改造工程表示不理解，他们认为他不懂得管理之道，“乱搞一气”。
2009年下半年到2011年上半年的两年间，公司投入到改革上的资金巨大，但成效甚微。王涛回忆：“在2011年春召开全国代理商大会时，全公司的员工与全国的代理商都在，我对他们说，这个过程是非常艰苦的，但我希望大家要坚定信心，为了我们大家共同的这份事业必须坚持下去。那时候让我感动和欣慰的是，当时，我看到公司的一些老员工眼里含着热泪，那一刻，我发觉，他们一直都对东方绮丽是执着的、有感情的。”从此王涛明白了，不为别人，就是为了他们与父亲一起建立的江山，他也要死撑到底。这就是他的宿命，是他必须扛起的责任。
到了2011年下半年，调整改造开始显现出它的爆发力，令人无法置信的是，从2009年调整开始，到2011年结束，东方绮丽完成了神奇的三连跳，实现产值2个多亿元。“在调整过程中不管从感情上还是工作方法上，大家都在相互磨合与调整，但我不放弃对产品的研发和对市场的把握，最终取得了成功。因为市场很现实，没有销售额就会倒下，没有发展就会被淘汰。”王涛表示。
调整后的东方绮丽，每个月都达到了不低于55%的增长。设计部的同事经常和王涛开玩笑，“冲击135”是他们的一个内部口号，意思是，公司今年下半年目标要达到135%的增长。虽然是句玩笑，但这其实是王涛设定的一个销售目标，此时，他认为是时候进入东方绮丽发展的第三个时期——“高速发展期”了。
现在王涛经常思考这样一个的问题，随着国内经济发展，消费者的审美需求在逐步提高，国外一线品牌重视中国市场，而国内一线品牌也想在这个市场上分一杯羹，针对这一形势，东方绮丽的发展应该走向何方？这时，也有很多人问王涛，国内服装市场是不是越来越难做？但王涛认为这既是挑战也是机遇。接下来要做的是把皮尔·卡丹这一国际品牌的成功经验进行深度挖掘，学习并借鉴国际化的品牌经营管理经验，企业也要更加放开手脚，大胆突破，由此达到一个更高的高度。
“凤凰涅槃，浴火重生。”是王涛对这3年来东方绮丽从调整到发展的最好表达。他坦言，在企业摸索和调整的过程中他们落下了很多，要成为一个优秀的企业，要付出更多才能迎头赶上。接下来包括代理商的合作、产品研发、电子商务的尝试以及渠道整合新品牌的上市等都需要东方绮丽人去脚踏实地的落实。
当这次采访即将告一段落时，我们让王涛用一句话来概括过去未来时，他说：“之前取得的一点点微不足道的成绩源自大家的努力和我们的一份责任，我们所追求的是让公司员工有归属感，让消费者有幸福感，并最终实现企业包括个人的社会价值。”这就是王涛对未来企业发展的感悟。
经过浴火重生历练的王涛，早已不再是最初那个只有闯劲的男孩。王涛脑子里不时迸发出的想法，也得到了公司全员的认可和支持，大家现在都愿意跟着这个大男孩一起拼搏，感受幸福。
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