管理咨询行业的新并购浪潮

　　管理咨询行业的布局和版图正在悄然地发生变化。近日，在2013年VAULT的管理咨询公司排行上排名第四位的博斯公司，宣布已签订协议收购总部位于德国杜塞尔多夫的全球咨询公司明一企业管理咨询公司。

　　这距离国际管理咨询行业此前一次大型的收购仅过去不到半年。2012年11月，陷入破产危机的全球知名战略咨询公司摩立特为自己开出的最后一张“保命药方”就是卖给德勤咨询。今年1月，德勤宣布完成收购摩立特集团旗下绝大部分业务，并将合并后的业务放在“摩立特·德勤”品牌之下运营。

　　而在近年来，类似的并购事件屡见不鲜，管理咨询行业似乎在继安然事件后的那波并购浪潮后，又有一波新的并购浪潮来袭，为何现阶段国际咨询公司不甘于此前的有机增长，而要采用并购的方式急于扩大规模？

　　暗潮涌动的版图争夺

　　“公司能力拓展和公司规模扩大的需求，是近年来管理咨询行业并购潮又起的两大原因。”博斯公司大中华区总裁白欣慧(Sarah Butler)对《第一财经日报》表示，前者使公司寻求深入纵向的专业细分领域扩张，后者则从立足不同市场而转向寻求横向规模扩张来服务全球市场。

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　　此前的2011年8月，普华永道完成对另一全球管理咨询公司柏亚天(PRTM)的收购，此举不仅为普华永道的全球咨询业务带来了700多名经验丰富的顾问，包括124名合伙人，还在工业产品、零售及消费品、医疗保健等行业的战略、供应链、产品开发、客户价值管理和商业模式创新领域上加强了前者的实力。

　　“规模需求对于管理咨询公司的重要性与自身的行业特色有关，只有足够的规模才有足够的客户群和项目，才能更好地累积客户相关知识，来更好地寻找和服务新的客户群体。” 德勤咨询公司合伙人张天兵表示。

　　而谈到对明一的收购整合，白欣慧则表示，主要为了寻求细分领域纵向能力的优势强化，来树立一些领域内的领先地位。德国血统的明一在汽车、工业、制造业等细分领域优势与博斯公司原有的客户、服务、地域覆盖、能力和文化等方面可以产生巨大的协同力。

　　2011年6月，管理咨询、技术和外包服务提供商凯捷(Capgemini)集团收购派吉事(北京)科技有限公司也是如此，就是为了寻求提升在中国电力行业提供最优解决方案的能力。仅2011年上半年，凯捷就宣布完成了对5家公司的并购。在过去的40多年，凯捷并购了超过40家公司。

　　除了这些全球范围的并购，为扩大规模，深耕一些有潜力的当地市场，一些管理咨询公司还通过收购一些本土公司来强化本土人才力量和某些领域的力量。比如2012年8月，埃森哲收购总部位于新加坡的NewsPage，该公司主营集成经销商管理和移动软件。

　　这些沸沸扬扬的收购事件外，管理咨询行业一些并不成功的并购意向也一直暗潮涌动。德勤虽然在2012年真正出手，但在此前2010年，德勤咨询部门就计划合并另一全球排名前列的竞争对手公司罗兰贝格，不过最后罗兰贝格拒绝了这一动议。此外，也在2010年，博斯公司和科尔尼公司曾考虑过合并的计划，不过后来双方还是决定终止合并的讨论分开经营。

　　并购浪潮的推力

　　相对于自然有机增长而言，并购是更快扩大企业规模的方式。咨询行业资深人士李尚龙(化名)告诉记者，近年来管理咨询行业的并购浪潮来袭，也是因为公司之间的规模差距扩大，而规模劣势凸显。

　　管理咨询公司对规模的追求，也是出于客户需求的变化，客户对管理咨询公司的选择，现在“除了品牌，还有对团队经验素质的要求更高，希望看到的是结果而不只是报告，也希望得到有盈利的增长。”白欣慧说。

　　比如客户会要求管理咨询公司能提供类似领域的经验富有成效地解决企业的实际困难，具体到制造基地的全球分布、供应链、采购战略、具体管理流程、代际交替等多层面的问题。这些需求要求咨询公司要有全球各地区、各领域的服务能力，服务内容更多更全面。

　　此外，对管理咨询公司自身来说，如果领域单一、规模也不大的话，会让一些固定成本更高。比如，在管理咨询公司里，建立和维护与客户的关系需要较高的成本，如果公司客户规模不够大的话，这些平均成本可能就会更高。

　　实际上，并购浪潮的翻涌，也是管理咨询行业竞争加剧的反映之一。在VAULT的管理咨询公司排行上，不少公司的名次变化逐年有很大的不同。德勤咨询战略与交易服务部的美国管理合伙人迈克尔·坎宁(Michael Canning)就表示：“与摩立特集团的整合，将把德勤咨询在战略服务领域的空间进一步拓展，并将重新布局咨询行业的版图。”有分析预测，该收购很可能会让明年的排名有更多变化。

　　除了管理咨询服务五大需求最强劲领域(战略咨询、IT管理咨询、组织与流程咨询、人力资源咨询、营销咨询)原有竞争对手的竞争，传统咨询管理公司在某些领域还受到跨领域的企业凭借其行业资源优势瓜分着原有的市场份额的威胁。

　　在科技领域，除了IBM强势转型咨询服务外，2011年4月25日惠普推出了“惠普战略IT咨询服务”招兵买马大举进军高端咨询行业，专门迎合惠普高级用户的需求。2011年到2012年，戴尔公司也整合了毕博咨询中国、佩罗系统中国和戴尔原服务业务部门并建立起“戴尔咨询”的全新品牌，为客户提供完善的端到端的咨询服务和解决方案。

　　全能型选手的塑造

　　实际上，随着企业客户不断发展的、越来越强调“可实施的”、“整体性的”解决方案的需求，以及社会的发展和规模扩张的需要，管理咨询行业的商业模式也发生演变，很多公司不得不通过并购来扩大自己业务和服务领域，使自己成为“全能型选手”的原因。

　　即便是麦肯锡、波士顿等具传统优势的战略咨询公司，现在除了以战略咨询为主，但同时也已经做了涉足运营层面等其他业务。而曾经快速发展的Monitor去年不得不寻求破产保护，在一些人看来也是因为没有意识到这样的变化，2008年以来的经济衰退，让其在单一业务领域中面临着越来越大的财务压力，资料显示，其业务在2008年金融危机之初就已大幅减速。

　　当然这些管理咨询公司扩张和本土化的过程，也给了中国本土管理咨询公司很大的压力。越来越多的国际管理咨询公司来到中国开展业务，抢滩中国市场。据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司足有几百家。

　　然而最新中国本土管理咨询公司年度业务收入情况显示，2012年中国管理咨询公司前50名共实现业务收入290317.6万元，完成各类管理咨询项目6788个，拥有员工9340人。但是中国管理咨询公司前50名的业务收入总和只相当于国际著名咨询公司埃森哲2011财政年度净收入的1.8%，9340人的从业人数也不到该公司雇员数量的4%。

　　虽然这与中国本土管理咨询公司成立时间不长，行业总体规模偏小，区域发展不平衡，咨询项目数量多但项目规模偏小相关，但与国际跨国咨询公司相比差距显著，也显示出没有足够实力的管理咨询的品牌形象更难以涉足高端、大额咨询业务，不利于管理咨询机构自身资源的积累、壮大。

　　但是，管理咨询并不是赢家通吃的行业。在张天兵看来，长期来讲，未来行业格局会形成两极分化，一极是巨无霸型的管理咨询公司，一极是固定成本低的小公司。就中国市场而言，本土咨询公司还有很大的生存空间，销售规模在1亿到10亿的、草根成长起来的公司，其成长都非常需要外部管理咨询公司力量的帮助。