从红星进军电商后，国内大部分的家居巨头都是在以红星为参考，借鉴红星的经验，都想看看红星走得如何，从中汲取教训，避免在自己身上出现。那么如今家居电商从红星身上看到了什么？从中又能有怎样的出路，笔者这里大胆的分析下：
五大困境决定生死
(一)急于求成战略多变
红星13年三月份更换自己商城的名字，给出的官方解释“为了统一线上线下的品牌形象”，从电商平台的构架以及定位从一开始就出现了问题。半年时间网上品牌更换，对于一个消费者而已，网上品牌是很重要，对于商家而言，一般品牌固定了就很少会更换，因为一旦更好会失去一部分用户；另外一点是红星被人报道说是花费几亿的资金而只换来几万的销售额，不管数据的真实性，有一点是无可否认的做得很失败。几万的销售额，折算下来也就十几套的家居产品，而这个产品销售额对于一个品牌而已简直是不可思议。显而易见，红星对于电商的定位以及战略出现了问题，更为主要的是一点：红星从一开始就认定电商是大烧钱的产品，其实电商真实而言，说道烧钱不是前期而是后期产品的销售竞争过程中才是电商烧钱的根源，要深深的了解这个时间段的差异。
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如今家居电商早早的被定位为O2O模式，那么究竟什么才是O2O模式，是预售定制、还是以团购为典型，更何况现在也从O2O里面衍生出一种模式C2B模式，由此可见O2O其实是个大杂烩。一个产品上线走电商的路，尤其在前面没有参考者的前提下，就不必太在意这个模式问题，走好，走到一个瓶颈才来想真正的模式问题，那时候决定模式是走向另外一个巅峰的开始，这是笔者对于传统企业走上电商路子的一点建议。
（二）运营人才缺乏
红星美凯龙电商负责人王琦琦接收采访表示：红星集团内几乎所有集团层级的高级总裁均同时兼任电商的高级副总裁。从中看到，红星电商平台的负责人还是原来传统渠道的副总裁或者经理级别负责，不可否认这部分负责人在传统渠道是成功，那么疑问来：他们能够在另外一个渠道也能够成功？是否比沉吟其中几年或者十年的电商从业者眼光独大或者与电商接轨？都是值得思考，笔者的建言是既然准备走一条路子，合适的方法从外部引进人才，借他们的来让自己公司接轨，或者直接从公司剥离出去。
一位高端的电商人才给传统企业进军电商带来不单单是它一个人，带来的是一种思维上面的准备，一种电商的战略，是一个电商的团队。
（三）物流售后等成本过高
对家居的第一印象就是大件，运输不容易，而且容易损坏，是家居电商的一个硬伤，也是需要对于这个付出很大的成本的问题。如果解决了这物流的成本问题，对于家居电商而言，就是一个质的飞跃。那么是否就因为这个原因而阻碍发展，很明显不是，一种比较容易解决的方法，也是如今很多家居电商有点起色都在做，就是区域的合作，通过区域的模式来减低物流的成本，另外一个就是如今海尔的日日顺物流做出了打通最后一公里的决定，或者家居电商可以借助海尔的平台来谋求发展。
（四）市场价格差异
买过家居的都知道，整个家居市场的价格都是不统一，也是很不透明。通过网上来购买家居是无法通过几个平台来进行对比，这是家居产品的特性，家居生产商是不可能把价格都向外公布，苹果能够做到的价格透明化，而家居却不能做到。而标价过高，网购不占优势；标价过低，那些必须高价才有利润的地区经销商就会造反，低价那是在要他们的命，到头来的结果可想而知。说道家居这个问题，其实跟白酒是差不多，即使现在的白酒在网上依然有卖，但是对于很多的传统渠道下的酒商，他们很少做电商，其中的价格的肠子是很大的问题。所以对于家居走电商之路，必须要解决的一个问题是价格的透明化，那么势必是很多家居上所不能承受。
（五）线上与经销商的博弈
上面的第四点提及到价格与经销商的问题，那么这里说的是家居电商的存在势必对经销商的生存造成影响，比如会有很大的经销商的利润会比以往降低很多，最后导致的问题的是经销商出走。而家居电商又没有达到一个高的层次，最后只能牺牲电商，来留住经销商。化妆品的电商如今辉煌的背后有多少的经销商死在了上面，一个传统产品销售依靠经销商销售的，必然会对其产品走上电商之路加上无数的枷锁。
身为一个家居电商的旁观者，如今笔者看到了家居电商的一些问题，也给出部分的建议。笔者要做的希望家居电商能够今早的避免一些本该避免的问题，让行业能够健康的成长。这里笔者也给出家居电商的四个出路的思考，望思考。
（一）定点区域电商
所谓的定点区域电商是在一个区域里面试行电商，等每个区域都能够开启的时候在进行整合，而非一个传统家居商的产品流向很大的区域，就做一个大的电商平台来开始电商之路，这是很难的，因为对于家居这种大物品的而言，定点的家居销售才是最佳的方式，无论是从物流的方面还是售后的考虑这种方法都是优选，这也是很多的如今家居电商做的，笔者所知道的一个家居定制品牌：尚品宅配的模式跟这个很相似。
（二）退居幕后经销商经手
这里说的意思公司的平台有自己来维护开始，而线上的宣传以及推广都经由经销商来做，他们自己负责整个电商的执行，那么对于价格又如何制定，这就需要传统家居商做出一个透明化的价格来，这样子对于经销商而言都是不偏不倚，更为重要的是经销商可以借由网上的渠道来销售更多的产品，获取更多的利润。那么一定会问，怎么来界定销售额，其实经销商就像淘宝天猫上面的商家一样，而传统家居上就是平台提供者，所以就应该根据店铺来进行界定。说的简单点就是天猫、京东等平台的一样，差别是传统家居商的商家都是自己的经销商，这时就要靠经销商如何包装这些相同的产品。
（三）打造新的团队
这点建议在困境中已经提及过，打造新的团队的意思整个团队除了最高层由原公司一个或者两个掌控外，其它的管理者最好是从外部引进，或者从底层提升，而非是从传统渠道是经理，那么过渡到电商渠道也是经理，因为这个笔者也曾经在一家传统的企业做过，他们也是开设电商渠道，但是依然用原渠道的产品经理来兼任，最后的结果就是可想而知，或许会有成功，但是失败的是何其之多，电商出现的那一天就注定是与传统而做博弈的。
（四）借力平台
一号店是从淘宝上面分割出去的一个店铺，也是一个成功的例子。现在很多传统企业要做电商第一反应是公司自己做电商平台，而对于其它的电商平台是不怎么关心，殊不知在企业没有任何人才、没有经营经验的时候，最好的方法是加入到平台里面去，借平台的力来让自己成长，最后必然是脱离，而且一旦加入平台中去，你担心的不是平台没有人，要担心的是如何把产品展现在访问者眼里，怎么样培养消费者的消费习惯，怎么解决产品的服务以及售后。所以对于家居电商而言，笔者的建议是加入平台，是一个现阶段折中的方法，一边自己做平台，一边做其它的平台，不致于说一头走到黑。
(来源：艾瑞专栏-黄嘉榔)
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