身份、职位并不能代表什么，但是郑晨辉的身份、职位却代表了一种罕见的管理思想和ERP思路：围绕产品质量管理，升级ERP系统，让ERP为产品质量保驾护航。在飞华照明的有关文件里，这是一项战略，其目标是实现生产品质的“零缺陷”，而借助的手段则是用友ERP-U8。
战略：品质高于一切
飞华照明是典型的离散制造型企业，是一家专业生产高档节能灯和LED产品的民营企业，也是飞利浦中国最大的OEM制造商，公司成立于1993年，经过十多年的发展，公司已成为拥有三个独立核算事业部、一个合资企业、年产值超过8亿的，集科研、生产、销售于一体的节能灯制造企业，是中国最大的节能灯和LED生产基地之一。
作为OEM制造企业，飞华照明必须满足客户飞利浦的订单需求，而作为直接面向消费市场的世界著名企业，飞利浦的采购和订单不得不受到市场变化的影响，这种影响也必然深度波及合作伙伴。因此，飞华照明面对的局面是，电子元器件、原材料采购成本增高，产品繁多、型号复杂，质量要求非常高，而订单价格却不可能存在上调余地。这是也是很多电子制造企业的现状。
从2000年开始，飞华照明就开始投入巨资探索ERP道路。当时飞华照明选择了一家ERP系统，关注的重点是生产管理和供应链管理。“这套系统在当时相当先进，多年来对企业的贡献很大，但到了今天就很难适应企业的发展了。”郑晨辉概括存在的问题主要在四方面：信息孤岛、软件中固化内容太多，无法随需应变、软件处理的业务模式不灵活，难以处理因订单变更带来的联动反应、没有整合进财务资源。猎头.因此，从技术层面看，此次ERP升级的目的就是要实现“以供应链管理为基础，以生产制造为核心，通过需求规划协同企业物料的供需管理，集成财务信息，实现企业管理的全面信息化”。
而从战略层面看，飞华照明决策层则有更深远的思考，任命负责品质控制的郑晨辉担任ERP项目负责人就是一个明确的信号：利用ERP系统保障生产品质“零缺陷”。这一点得到了郑晨辉的证实：“董事会确实从企业战略层面讨论过，对于飞华照明这种类型的OEM企业，‘品质高于一切’绝对不是口号，而是关系到生死存亡。市场竞争越来越激烈，客户要求越来越高，应急状态越来越多，变化和不确定因素也与日俱增，在这种态势下，必须借助信息科技手段才能做好生产品质控制。”
这一共识给ERP确立了调子，使其在企业战略格局中上升到必须被重视的高度。郑晨辉在日后的ERP项目实施和应用中也有了明确的方向。
质量控制需要体系保障
从品质控制的角度看ERP，它所发挥的价值主要体现在三方面：1、设置保障品质的流程，对每一个进程进行检测和监控，并把这些环节通过ERP系统固化，通过信息科技手段高效控制、检验；2、通过信息共享，在每一个环节设置事件动态监控机制纠错预警机制，把任何可能出现的风险杜绝在事前；3、建立高效的事件应急响应与协同处理机制，使因快速变化导致的“忙乱”不至于出现差错。猎头公司.
“从品质管理的角度看，产品质量只是结果，而真正的风险却在过程中。我们现在有各种各样的质量认证体系，还有很多业务运营制度，这些体系、制度能否落实到每一个环节，通过人工手段自然风险很大。”郑晨辉举例，比如品质部所属的进料检验、过程检验、成品检验环节，任何一个环节都有严格的流程、规范，也都有一个时间周期，一旦出现变化和应急状态，经常出现的情况是检验时间不够，而交货期又十分紧张，这时候最容易马虎和大意，容易忽略流程、规范而产生品质隐患。所以，这些必须通过系统保障。
这似乎是一个常识，但是做到高效、精细、万无一失就是学问。郑晨辉表示，系统就是为了规避人为问题，而规避人为问题的秘诀就是放眼全局，多层控制。因此，郑晨辉主导的ERP思想就是把品质控制纳入到ERP系统中去，最终形成包括各种管理在内的严密的大品质控制系统。“客户飞利浦最关注的就是质量，我们是它的‘最佳供应商’，所以我们的一切管理工作都要围绕品质管理展开。这是一个基本高层认可的思路，有了这个思路，我们在实施、完善ERP的时候就能做到心中有数。”
建立大品质控制系统的另一个重要原因是飞华照明从OEM向ODM（原始设计制造商）的转型。过去，一切都由客户指定，而现在客户可能只是一个意向，或者样品，在价格相对固定的同时，用材、成本都需要飞华照明自己去核算、平衡，这时候主生产计划与车间计划就容易脱节，生产计划与采购计划、物料控制、生产制造等部门的衔接不断出现故障，甚至出现了生产制造部门亲自跑采购的现象。厂长猎头.处在成本不清，生产计划、车间管理、物料管理混乱的情况下，无论如何也无法指望库存的清晰。加之飞华照明多品种、小批量订单的特点，导致品质风险无处不在。
“混乱导致风险。这个道理谁都很清楚。在ERP升级之前，我们风险最大的是生产流程环节，我们努力去控制，但总是感到很悬，毕竟很多事情并非人力所为。”目前，飞华照明重点在供应链管理系统、生产制造管理系统、管理会计系统、财务会计管理系统等方面进行了部署。通过应用ERP系统，飞华照明从原材料的入库到加工的全过程全部实行实时质量监控，及时、准确地找出不良品的原因，并通过ERP的智能分析做出正确、有效、详尽的质检结果。此外，通过规范统一物料编码系统、建立科学合理的计划体系、实时跟踪车间生产状况（严密跟踪每一张订单的生产进度以保障按时交货）、建立通畅的库存管理等体系的协同，进一步保障生产品质，确保产品品质“零缺陷”。郑晨辉称，这一切在没有ERP系统之前是无法想像的。
同时，系统的管理和资源的优化带来效率的提高和成本的降低。电子行业的材料种类繁多、数量巨大、单价较低，在采购过程中下达订单、仓库收货、质检、入库都要消耗大量的时间和精力，采购成本比重偏大。使用ERP系统后，就可以对部分材料采用零库存运作模式，既保证了库存的领料，又大大节约了采购的资金；对通用性强的材料制定合理的补货计划，保证库存的按时、按量，大大减少了原有的库存呆滞、积压，降低了采购成本。工程总监猎头.这是飞华照明ERP可评估的直接效益，郑晨辉称仅一个季度就节省近千万。
而最让飞华照明感到精细的则是模糊订单的成本核算。通过ERP系统，飞华照明可以核算到各种半成品、产成品的成本，还可以精确核算各个生产部门每张订单的成本，这给飞华照明的标准成本体系的建立、部门成本的考核提供了坚强的依据。
郑晨辉认为这一点牵一发而动全身，对于作为ODM的飞华照明未来将面对的各种意向或样品订单，有效地解决了成本核算问题，就很大程度地解决了后续的采购、生产问题，解决了产品成本与产品品质如何平衡的巨大问题。
战略目标的价值体现ERP价值
平心而论，飞华照明的ERP系统并不复杂，但是应用效果和效益却十分显著。电子企业处于市场竞争最激烈的前沿阵地，且受制于产业链，普遍对于企业信息化的认识程度深、积极性高，思维较为前沿。因此，这些企业罕有需要“教育”，而多为自觉、自愿、主动走上企业信息化和ERP道路，并不断探索有效管理的新思想、新方法。因此，电子企业的信息化程度和水平大多数比较高，ERP系统也越来越复杂，尤其是在今年以来全球经济环境不断恶化，成本压力与日俱增的态势下。猎头网.但是，也的确存在很多电子企业系统模块上了不少，问题解决得却不甚理想的“失败案例”。
就其原因，无非三点：1、战略和目标不清晰，对ERP消化不良，理解有偏差；2、错误选择产品和合作伙伴；3、实施力度不够，容易妥协，ERP形态变异或完全遭到破坏。而这些问题在飞华照明得到了很好的解决。
首先，飞华照明明确了ERP的战略目标：让ERP纳入到品质管理体系，为品质管理保驾护航。同时，抓住关键环节，控制成本。因此，飞华照明无论在选择模块，还是落实实施上都坚决贯彻了战略要求；其次，飞华照明根据自身发展阶段和企业管理实际，选择用友ERP-U8，主要原因是用友熟悉电子行业和企业情况，对于飞华照明存在的实际问题分析透彻，且先前有解决此类问题的成功案例；实施力度方面则上升到董事会的高度，由“一把手”挂帅，董事兼品质总监担任ERP项目负责人。在民营企业这种力度通常不会存在多少阻力。
飞华照明案例有一个重要启示：ERP的价值取决于战略目标的价值。通过ERP使得企业战略目标得以实现，就充分体现了ERP的价值。因此，企业在考虑ERP之前，应当考虑好战略目标，这个目标必须准确、恰当、可实现。目标太高，ERP实现不了就会贻误战机，磋商积极性，给企业带来损失；目标太低，ERP价值大打折扣，同样会给企业带来损失。因此，基于ERP，电子企业如何确立战略目标还是大有学问。
(来源：计世网)
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