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（特约记者 康健 刘更芳）
问：近几年来，花旗在中国发展迅猛，已经从1999年的640名员工发展到现在的2000多名，而且在人民银行对驻沪60多家外资银行的7项考评指标中，花旗上海分行有半数以上都保持第一名。作为花旗银行的中国区副总裁，兼上海分行行长，您能同我们谈谈花旗银行何以能在激烈的竞争中，保持长时间的领先地位？
黄：要经营一个银行，我想有几个要素需要把握。首先，是要有一个高的目标。我经常与同事们讲，做企业，做人就好比是在做学生，心中始终要有明确的目标。在小学时立志考上中学，到中学立志考上大学，到了大学要立志考上研究生。花旗始终像个学生一样，在不同的发展阶段有着不同的务实的目标。其次，要有好的机制。好的机制能够营造一个相对比较公平的环境，吸引优秀的人在这里工作。第三，银行要有对市场的承诺。我们看好中国的市场，我们愿意在这里投入资源，我们愿意在这里有所作为，这就是花旗对于市场的承诺。作为已经拥有近两百年历史的银行，花旗信守承诺。花旗并非挂起招牌，内心持观望态度，行动犹豫不定。第四，要用好的人。我们常说，在恰当的时候，在恰当的位置，用恰当的人。第五，要研究客户，研究市场。银行要有对市场的把握，对客户的把握，要研究市场的发展趋势和客户的需要。我们不会用我们的产品去引导客户，我们是研究出客户的需求，基于客户的需求开发出贴心的产品。基于此，我们更强调花旗集团是提供金融服务的机构。
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以上这五点同等重要。但是前提条件是银行要有好的管理层。如果没有好的管理，就不会有好的构思，好的战略。一个机构最重要的是要具有整合方方面面的资源的能力，使得大家朝着一个共同的方向努力，增进效率。花旗中国区总部最重要的职责就是整合花旗在全国的资源。
问：刚才您提到了花旗中国区总部的作用，据我们所知，早在1993年秋，花旗就将中国区总部从香港迁入上海，这在外资银行中尚属首创之举。猎头.您能谈一谈花旗当初是基于什么考虑做出这项重大决策的吗？
黄：花旗把中国区总部从香港迁到上海，实际上是花旗领导层对于中国市场的认定。在当时，已在中国设置分支机构的外资银行，还习惯性地把在中国内地的业务置于香港的管理之下，也就是说，他们对中国内地市场其重要性的认定不及香港。花旗把中国区总部从香港搬至上海，就意味着中国内地市场至少和香港市场同等重要，如果不是更重要的话。猎头公司.
同时，花旗中国区总部落户上海，改变了花旗银行总部对中国内地市场的看法。其情形可以类比重庆市升级为直辖市之后的转变。当重庆市不再是一个置于四川省管辖之下的普通城市后，它开始直接同中央对话，这样国家对它的资源配置发生了变化，要求发生了变化，同时它的运作方式也有了变化。由于定位发生了变化，花旗对中国内地市场的战略要求、资源配置和运作方式也作出了相应变化。金融猎头.
现在，大多数外资银行都毫无疑问地认为内地市场比香港市场更有潜力。可是，早在12年前，在别人还没想到时花旗就想到了，在别人还没有行动时花旗就已经做好了部署。从这个意义上讲，作出搬迁的举动是花旗战略前瞻性部署的必然结果。
事实上，制定前瞻性的战略是花旗的一贯作风。证券猎头.当亚洲金融危机爆发，别人正在穷于应付之时，花旗已经在筹划如何应对危机过后可能变化了的市场。正是它考虑得深远，在人才配备和资源部署上就占了先机。这样，当市场走出危机，人家还在喘气之时，花旗就已经起飞了。一家成功的机构，不是机会来了才开始去做，而是在机会还没来时，它已经开始动身了。
花旗之所以能够制定前瞻性的战略，一部分原因在于它能够整合全球资源。银行猎头.花旗在100多个不同类型的国家与地区拥有分支机构，且已运作多年。对发达地区如美国、英国，对新兴市场如拉丁美洲，花旗都有相应的经验累积。基于对某一个国家的观察，我们能够预见到另一个市场发展的步骤和方向。正是由于花旗具有强大的国际网络并且能够对国际资源进行高效地整合，花旗才能够做到有预见性地制定战略。
问：黄行长您本人是上海人，又长期担任上海分行的行长，这种情况在外资银行并不多见。金融猎头公司.您能否谈谈花旗的本土化战略？
黄：花旗的传统是在任何一个地方，能够本土化的尽可能本土化。花旗重返中国市场后，在1998年开始提倡本土化。那时几乎所有外资银行在大陆的高层领导都是外派的，强调员工本土化似有点天方夜谭。
本土化的第一优点是，本地人了解本地的情况，有本地的关系，做起事来方便，当然前提是这(来源：www.zh09.com)
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