合资公司在全球化浪潮中不断涌现，强强联手不仅是一种合作关系，更是一场精彩的博弈。
“强强合作有时候最难，天衣无缝地发挥两家公司的优势是一种考验，而缺点相遇以后，甚至可能会出现水火不相容的局面。”
从筹备到建成，从搭架子到战略制定与规划，作为壳牌外派的首席财务官，叶军在亲身经历了合资公司瑞智石油建井服务公司创建和发展的全过程后，如是说道，他向我们分享经验的同时，也展现着一名优秀财务人士的专业与沉稳。
长期以来，荷兰皇家壳牌和中石油在各自的市场领域都取得了很大的成功，蝉联世界五百强榜前列。2012年，双方共同出资成立瑞智石油建井服务有限公司（以下简称瑞智石油）。作为一家油服公司，瑞智石油主要服务于非常规能源，并在中国、加拿大、澳大利亚设有三个子公司，为非常规油气井项目提供钻探、建井、修井、压裂等服务，并涉及物资贸易、技术咨询与研发等领域。
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摆脱文化断层束缚
如果企业处于初创期，其现金流量表上的自由现金流为负数并不奇怪。初创不久的瑞智石油便出现了这样的状况。
在这段“联姻”中，文化的差异与冲突不可避免。
在叶军看来，中石油更崇尚的是王进喜的铁人精神和奉献精神，而壳牌的外企文化追求民主和自由讨论。双方派遣人员在领导风格和管理理念方面存在明显的不同：公司首席执行官是中方派来的，管理方式倾向于中式，而壳牌派来的领导团队讲究的是民主和讨论。另外，企业创建期其发展目标、商业模式以及定位并不完全清晰。“一开始很多人认为强强合作能够发展很快，带来显著收益。事实上，纵观整体环境，非常规能源市场在过去几年里发生了翻天覆地的变化。前几年在北美、中国、澳大利亚市场炒的非常热，尤其是页岩气，但从前年起，市场开始慢慢冷却：油气价格下跌、开发成本居高不下等问题层出不穷，导致项目难以按计划开展。所以当公司班子架构搭建好，人也招好，设备也造好，市场反而没有了，造成合资公司一开始便面临亏损。”
彼时，如何权衡企业的近期目标与长远目标、扭亏为盈，两家母公司在解决方案上也存在分歧：中方希望通过快速发展来解决问题、更多投入快速发展带动企业发展；壳牌一方则倾向于结构重组、瘦身、节俭、“抱团取暖”。因而当公司面临挑战亟待解决方案时，双方股东却给管理层发出了不同的指示，使得合资公司面临进退两难的困惑与挑战。
迎刃而上，突出重围
面对市场的不景气和种种挑战，叶军首先在内部沟通上下功夫。作为壳牌派遣到瑞智石油的唯一中国高管，叶军起到了积极有效的沟通桥梁作用。“我们与员工、管理层、董事沟通，并促进他们之间的交流，进一步说明公司成立的初衷及宗旨，明晰企业发展近期目标和远期目标，共同探讨扭亏减亏方案，统一思想，统一看法，努力达成战略目标及其具体实施路线图的共识。
瑞智石油，自创建以来十分注重全球市场的开拓与布局，其在澳大利亚、北美、中国均有运营项目。从2013年底到2014年初，瑞智石油制定了一套战略调整及精简机构的瘦身计划，对公司布局及时进行调整，实行精细化管理，精简人员机构，调整企业投资的领域和速度。
此外，在员工沟通与激励方面，叶军发挥出曾经在外交领域积累的沟通才干，带领团队做好协调工作，鼓舞士气。“市场问题，公司架构问题虽然不会在一夜之间就完全解决，但我们需要做的是迎刃而上，不断提高公司内部管理水平，培养和提升员工的素质，以便于未来市场回来时我们已经准备好进行更大和更快的发展。”
精简化管理重中之重
那么什么是战略调整及精简机构的瘦身计划？叶军团队究竟是如何有效进行成本管控的呢？“精细化管理就是要改变我们之前的粗放型管理方式，即对各项管理更加细化和注重成本控制，使员工形成一种精细管理理念和做事方法。”下一步，精细化管理将有望促进公司的管理转型和升级。
在人员精简方面，瑞智石油财务团队携手人事部等其他部门，依据壳牌擅长的各种情景市场分析方法，分析未来可能的不同市场发展前景以及应变方案，测算公司实实在在需要的关键员工数额，制定出相应的未来人才发展五年计划。然后公司在兼顾长期发展与短期发展目标的基础上，根据测算数额谨慎地进行适当的人员裁剪与调整。
该战略调整及精简机构的瘦身计划的首要原则是不裁能直接为公司带来效益的人员。主要是对管理机关岗位进行精简以提高效率。计划实施后，公司对总部组织机构进行了很大的调整，管理结构上更加扁平化。“一方面，考虑到公司目前规模还不是很大，管理层可以直接带领员工，待公司规模壮大后可以再从市场招聘回来。另一方面，公司人员构成比例上，以双方派遣人员为主，所以从企业长期发展角度来看，我们尽量保留从市场直接招聘的以及公司已经培训过的人员。”
“当时，管理层所做的机构精简和人员裁剪，不仅仅是为了节制资本，也不是为了裁员而裁员，更多考虑的是公司长期发展目标。”叶军说，“举个例子，去年在公司非常困难的情况下，我们保留了一个瑞智人才发展计划，从中石油的系统里面招了50个大学毕业生，给他们制定了一个一年到三年的职业发展计划，先后从英语、技术上进行专业的培养，基本上是做一个三年人才储备的概念，为公司长期发展做准备。”
创新型技术转化为生产力
在进行精细化管理以做好成本控制的同时，企业发展的核心是创新。“创新只是一种手段，我们更要努力的是把创新技术转化为生产力。”叶军如是说道。
目前，瑞智石油在技术创新领域已经获得很大进展。在油气能源勘探领域，常规的油气田开发每一区块并不需要大量的油气井，但非常规的油气田（页岩气、致密气、煤层气等）的特性决定每一区块的开发需要成百上千口的油气井。而市场上的标准钻机比较昂贵并且品种单一，往往不能充分满足某一具体区块的开发要求，造成资源浪费和作业效率低下等问题。为了解决能源行业面临的这一挑战，瑞智石油研究出定制钻机，该类定制钻机充分考虑其所服务的油气田区块的特殊地理、地质性质以及具体的开发方案，不仅能够提高作业效率，还能节省钻机费用。
“远程遥控定向钻探和定制钻机还在推行中，不能说已经转化为生产力。”叶军谦逊地说，“现在是一个摸索的过程、一个证明的过程，我们需要向我们的顾客、股东、员工证明我们的技术手段和工厂化运作模式是行之有效的，从而得到商业上的证明，在技术上，我们已经可以证明效益提高与成本的有效降低，但商业上的证明不同于技术证明，它需要大规模的作业来试验和推广。但由于部分项目滞后，创新型技术还有待核实项目进行施展。”
创新与人才这两块面包的同时占有对于项目未来的发展无疑是储备了长期作战的食粮，也是在为职业经理人的筹划与运作打造基石。
打造财务的多面手
回首叶军的职业生涯，在2001年加入壳牌前，他先后在外交系统及金融界任职。从公务员到金融业再到现在的实业，叶军的职业生涯经历过多次转型。
对于实体行业和金融业职业的平衡与比较，叶军道出了自己的看法：“相比之下，金融接触的面更广，我们可能对很多行业都有所接触和了解但却不深入；而实体就要求财务人员对行业有更深入的理解与认知，从立项到发展再到项目中止、关闭、解散……所有的业务环节都必须了解，此外还需对财务的各个领域进行深入了解，如金融、税收筹划、公司内控、企业报表、对外融资、对外关系等等。实业中，可能更需要做的是成为财务的多面手。”
提及多面手，叶军欣慰地讲述了最近财务部与业务部共同拿下的加拿大投标项目。叶军认为，财务在投标分析中起到关键性作用。首先是合理性，就是确保所有的成本测算及费用估算都有依据并且经得起挑战；其次是完善性，就是不能漏项，比如各种税收、报关费、保险费，保证应该有的成本项目都包括在成本测算里；最后是经济性，也就是针对项目面临的各种风险制定应对方案并测试不同投资回报率。
“财务在整个投标中发挥着强有力的支持作用，帮助业务部门一起拿下了这个三年的合同。做到这一点，财务首先要对业务流程、税务的构成、资产的投入以及具体运营的费用等方面要有非常详细的了解；第二要求对当地的运行环境、法律法规、人员的要求要有比较深入的了解。”
为顺利拿下该项目，瑞智石油财务团队在做好财务工作的同时，还专门研究了当地法律法规、人事薪酬标准、劳工法规，甚至是研究中国员工派到澳大利亚的批准流程与时间、工人上岗付费模式、薪酬水平、人员奖励机制……“这样才能使这些测算更加准确，保证风险能够很好的控制，使得回报有所保障。”
个人简介：叶军，目前是壳牌与中石油合资的瑞智石油建井服务有限公司的首席财务官，自2001年至今服务于壳牌公司，先后担任融资经理，司库，天然气部门企业、收购与兼并部门以及勘探与生产等部门财务经理。于1989年~1999年间，先后在中国政府部门以及美国摩根大通银行和德意志银行工作，叶军拥有澳大利亚墨尔本大学金融硕士学位以及北京外交学院文学学士学位，是英国皇家特许管理会计师公会以及全球特许管理会计师公会会员。
(来源：会计师世界)
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