　　第一，市场经营的文化层面。改革开放三十年我们一直致力于形成一个中国的经理人队伍，现在形成了，却发现并不很美好。游戏规则和市场规则建设之后使职业经理人这个市场上无序流动，恶意竞争，已经到了制约企业发展的地步。所以说它首先是市场经营的文化，经营的理念，包括我们现在谈到的企业社会责任。以前认为社会责任愿意干是情分，不愿意干是本分，现在来看不是那个概念了。

　　第二，公司管理的文化层面。公司管理的文化层面也包括两个层面：一是公司经营层的整合，文化整合，这就是我们讲的企业管理层面。二是公司股东层的整合，决策层的文化整合。

　　跨文化管理是否是全球化的产物？跨文化整合的过程中有无强弱之分？

　　纪涌：文化实际上是分三层：社会文化、商业文化、企业文化。

　　文化，我个人认为是一个潜规则，不是在明面上，但大家都要遵从。社会文化的形成有两个方面的因素，一个是地域因素，因为这个和你的自然环境，你的生产力发展过程有关系。比如北方游牧和南方农耕下形成的文化肯定是不一样的。

　　另外文化也是历史的一个选择。从整个的历史演进来看，思想上最活跃的实际上是春秋战国，诸子百家。诸子百家到现在传下来的有多少？那么为什么会把儒家留下来？把儒家留下来其实是当时的一种政体，或者是一种体制环境下的必然。包括佛教之所以被采纳也是当时在印度对于整个统治有一定的帮助。所以文化也是历史的一种选择积淀。

　　从这两个角度来看社会文化是很难去改变的，或者在一定的很短的时间内是比较难改变的。

　　商业文化可能是比较简单的，主要关注一些政策法规。再有一个是企业文化，企业文化实际上不管是在哪种体制下，还是一种老板文化。

　　文化有强势和弱势之分。两个文化合并的时候强势文化会整合弱势文化。

　　我认为文化的驱动有两个。第一个是交通，第二个是通讯。交通使得人和人之间的交互很容易。人和人之间面对面的接触，相互之间的影响和作用是比较大的。第二个驱动就是通讯。通讯的发展使得交互更容易，更方便。通讯和交通的驱动使得企业的形态也发生了变化。原来你是没法管的，现在可以通过IT、通讯技术等提供的手段轻松实现。幅度、深度都会比较容易，这就是文化融合，因为交互一定会相互有影响，相互影响之后必然会出现文化融合的问题。

　　张之雄：跨文化有没有通用版？我可以肯定地讲，凡是企图找到一种通用版的跨文化模式那只是枉费心机。

　　跨文化实现的载体也好，实现的形式也好，除了核心一致以外，其他的是多种多样的，而且必须是多种多样的。二次世界大战之前，汽车制造企业所谓的标准模式是美国模式。大量生产方式从美国的T型车下线开始有了划时代的意义。到了六七十年代，丰田工作法成为精益生产管理方法，模板到了日本。后来欧美国家又通过精益生产模式进一步地思考和丰富形成了大规模定制下的敏捷式生产方式，也就是后精细生产，模板又回到了欧美。所以跨文化没有一种永恒不变的标准模式。

　　跨文化的形成是在撞击中融合，在融合中创新，在创新中发展的。没有撞击就没有跨文化。跨文化，不管是跨区域的文化，跨民族的文化，跨国籍的文化，归根结底是在撞击中融合的。

　　从历史、文化的层面来讲，任何一种文化都是跨文化的。世界上没有严格意义上的传统文化。只不过是跨文化形成的形式和载体不尽相同。跨文化并不是是全球化下的产物。

　　王彦：文化有没有统一的模式？在价值观角度来讲有统一的地方，一段时间之内也有一些类似的地方。世界上一些比较优秀的企业，他们在文化价值方面有一些共同的地方。比如说客户价值导向，比如持续创新、团队合作。标杆企业分析总结出来有一些类似的观点。实际上我们所说的文化管理是希望形成比较统一的，或者一个企业内部比较强势的价值观。同时我们又在世界各地去运作，那么它的表象就会有所不同。或者说具体执行会有不同。

　　在一个企业、一个组织当中是会有一个强势和弱势的文化之分的。如果两个强势的企业进行并购重组的时候怎么办？实践当中我们觉得最好的方式是有第三方力量。猎头.比如联想和IBM PC这部分的并购，联想在中国是很强势的企业，IBM更是一个很优秀的强势文化企业。中间我们看到戴尔进去一批人利用第三方的力量在融合双方的观点。跨文化管理需要一个度的把握，不断地摸索。

　　尊重是整个跨文化管理当中很重要的一个方面。然后接下来认同，融合。融合一定会形成一个新的文化，融合的过程一定是在原有的方面双方都进行了一定的调整。两种文化的撞击最终融合一定是有一些新的东西出来。

　　跨文化管理是否需要建立共同的价值观？如果需要又该如何建立？

　　傅强：跨文化造就了企业运营和管理的矛盾和冲突，这个层面怎么解决？

　　一个传真机，我这边发，你那边收，如果两个不匹配的话，没有一个统一的配置信息交流就很难。这里面就出现了谁强势的问题，德国强势就用德国的系统，美国强势就用美国的系统。但我至今还坚持认为尽管世界是平的，但文化的高山不太容易推平。人类对价值观的理解和认同很不一样。到了企业的运转过程中，可能就变成了管理和效率上更多的消耗，那就需要有更多的沟通。沟通能不能解决问题？

　　我特别同意张老师说的撞击、融合、创新和发展，在目前有什么样的办法和路径。我们应该承认文化差异，而且承认要有共同的价值体系。这种价值体系可能是能够整合跨国公司或者全球公司的一种方式。

　　徐斯霖：在一个日益扁平化的世界里，企业不再需要把不同的分支机构变得五脏俱全，而是希望把全球最好的，在不同地域的资源整合起来，来支持企业每个不同地方的发展。比如说IBM的财务管理中心在马来西亚，人事管理中心在新加坡，当然并不是说中国没有人事部门。一个有37万员工的企业，其人事管理非常复杂，从晋级、薪金安排、各种福利，包括个人未来的发展等等，在这样一个前提下要求IBM必须要有一个核心价值观。从企业文化的角度看，一个37万人的企业其产品销售到170多个国家，对于IBM的管理层来讲，如何让你在南非的销售产品无论是量的承诺还是服务的承诺是和在日本或者中国是完全一样的，变成了一个非常大的挑战。

　　2003年我们就做了一个内部网上的的讨论，让所有的员工都来发表自己的意见和见解，最后从几万条意见里面总结出来三个最主要核心的价值观：

　　首先，要成就客户。第二，就是创新，也就是刚才大家提到的变革。其实企业最后基业长青的基础就是要不断的变革。像IBM这样一个百年老店，当年从一个做打卡机的公司发展到今天，最主要一点还是能够不断的变革和创新。第三，是要诚信和负责。

　　企业核心的价值观是需要让不同地域、不同文化、不同国家的员工都认可的。IBM六年前收购了一家会计师事务所的咨询部门，两个公司过去所做的业务是不一样的，但如今必须要整合，要在大的IBM框架之下来做咨询业务。如何对IBM的核心价值有所认同，确实不是一个简单的融合，确实有很多的碰撞。事实上管理上也会有一些空洞，但是毕竟跨国公司的文化最早是这样过来的，必须要接受这样一个现实。比如说我们的老总，从周伟火昆到钱大群，他们管理着IBM全球非常重要的一个组成部分，所以中西文化的结合就非常关键。也就是他们所讲的，要把从美国的一些管理翻译成中国员工能够接受的。

　　2006年底IBM全球在中国做了一次员工大会，全球的董事长讲话中说：希望IBM在中国做中国最好的公司。他没有说做最好的在中国的跨国公司，或者是在中国最好的合资企业。当然如果是在十五年前我们老总不见得会这样说，但今天他会这样讲，这从文化的角度讲是值得思考的。

　　纪涌：我认为在文化融合的过程中，第一是包容，第二是变通。首先要把核心的东西、底线保留下来。然后就是变通地去接受一些。社会文化有些东西很难一下去改变，就不要去碰。但是有一些可以用变通的方式去改变。

　　在未来整个体制趋于一致的情况下，大家相互之间的交往比现在更方便的时候，甚至说没有国界的时候文化可能会推平，但是我不知道是不是一个乌托邦。但是现在来看还是要尊重社会文化，企业文化需要考虑强势文化、主流文化的前提，会有一些亚文化层面最终是保持着这个企业能够比较好的发展。所以推倒的是什么可能是需要去探讨的。

　　祝慧烨：我们谈跨文化管理，还是从管理学定位去研究文化可能会更可靠一点。从管理学的角度，把它作为一个大管理来看，跨文化管理有一个基本的框架和结构体系。

　　从一般的商业文明看，跨文化管理会有一些共享共通的东西。比如说企业最早是理直气壮去追逐利润的。所以一开始在利益面前大家是一个平等的契约。平等、自由的主体为了利益交换，为了实现交易成本的降低，所以文化是可以妥协的，同时也是柔弱的。跨文化管理最终共享的是核心价值观。核心价值观其实要找的是价值的交集，交集的时候怎么样把文化资源为管理所用。所以我们需要把文化作为资源看待。

　　把信息化基本的管理标准、管理模式跟文化的通用性这个资源整合在一个平台上去，这里面我们可以找到不变的东西，最可靠的当然还是价值观。它应该比较容易成为交集。比如惠普、IBM等公司，客户价值、商业伦理等变成一个共通的很趋同的价值观，包括国外的公司跟国内的公司在价值观上也都很趋同。比如诚信、创新、变革等等。

　　企业要选择的价值观越来越趋同。那么哪些东西变了？变了之后配套使用的策略和工具，还有它的表现形态都是变的。我们看到强势文化在国有企业里头，尤其是央企，意思是说有干预性的、有影响力的、自觉的、有系统支持的。大部分过程都要通过制度的分解和沉淀，通过流程优化和组织变革来达到管理。所以这时候文化的管理通常是跟管理再造、流程再造同步进行，然后用信息化的工具固化。管理的基本平台是一样的，所以它要形成的是一个所谓的价值管理体系，或者是一个价值结构的管理。

实现跨文化管理的第一步是什么？是否需要首先建立一个包容开放的交流平台？

　　傅强：跨文化除了跨区域、跨民族、跨国籍，我认为还有一个是跨行业，这也是造成文化冲突的一个方面。猎头公司.还有就是说企业核心价值观是必须确立的，跨文化管理没有这个作为共同的认同，其他的管理基础就都不存在。

　　谈到管理者的角色，尤其是高层管理者，往往充当了一个很好的融合剂，或者是翻译工作。

　　我看到过一个小故事。一个美国的CEO与他的日本伙伴会面，首先是彼此礼节性寒暄，这个仪式持续很长时间后终于切入正题，但日方总裁总是闪烁其词，重复一些“彼此保有良好意愿和诚意，这些问题一定能够得到满意的解决”之类的外交辞令。后来会议气氛越来越压抑，美国CEO的耐性也逐渐被对方含糊其辞的回答耗尽了。当他心不在焉地拿起对方的名片把玩时终于激怒了对面的日本伙伴，最后“请求暂停”。这个例子说明，不了解文化差异可能带来的灾难性后果。对文化差异的系统认识可以帮助这位美国CEO避免这个错误。如果他知道日本人很少直接回答问题，日本人喜欢在建立关系之后再谈关键问题，那么误解就不会出现。

　　对文化差异的认识，也是对自身和对方心态的认识。跨文化管理的专业人员在寻求提高自己的跨文化能力时，越来越意识到超越自己的思维定式的重要性。

　　张之雄：从企业文化或者从商业文化角度来讲没有一成不变的强者。既然有撞击我们能够走向融合，这本身双方都出现了包容。跨文化实际上就是包容文化，没有包容就没有跨文化。不管你多强势的文化，可能弱势文化大部分接受了你的东西，你或多或少肯定也接受了它的文化。

　　30年前麦当劳、肯德基进入中国，进入中国的是什么呢？不是面包而是一种文化。让中国人接受快餐文化当时并不容易，没关系，从娃娃抓起，培养一批未来的顾客，结果真培养起来了。肯德基树立了一种强势文化，快餐文化，中国人接受了。但这个强势文化一直没变化吗？变化很明显。比如，肯德基开始卖油条了。为什么卖？商业利益决定的。肯德基到非洲再开新店的时候他可能也卖油条。但是非洲人不认为他在吃中国的油条，他仍然在吃肯德基的文化。于是肯德基的文化又丰富了。他从弱势文化中得到了一些营养，慢慢地丰富了自己。五年以后的肯德基的商业内涵跟以前又会不一样。

　　跨文化是一种杂交文化。文化的杂交不管是强势一方、弱势一方或多或少都有包容，或者都有吸收。吸收完形成新的文化品种是有新的生命力的。

　　祝慧烨：谈到包容和共享，包容性跟开放性从阶段的角度来看它是弱势，是用一种弱势对文化的渗透。比如领导人的言传身教，先从独善其身开始建立道德标准。于是影响了他的团队，然后形成一个思考方式和行为模式，往外扩散。这样扩散是基于人性的。

　　从理性的角度切入，然后用感性和情感建设文化管理。在跨国经营的时候，比如说像杨元庆当时跟IBM进行沟通，纽约正好是中午的时候，杨元庆要半夜起来打电话。按一般的标准来看好像是倒过来了，其实这就是开放和包容，是弱势的做法。在强调精神实质或者文化的本质方面，它的本性又是强势的。强势就是指因为它有超越性，可以超越民族、超越时代、超越种族等等。

　　有些企业把价值资源变成了真正可控的资源，就是对资源进行了管理。这时候文化资源就为我所用。所以这个时候企业文化和跨文化管理是一个管理平台，以利益为纽带，然后再配以人性关怀。所谓更文化的一种管理方式。

　　什么样的组织或者管理团队，是可以和全球化下的跨文化管理相匹配的？

　　傅强：这又引出了另外一个问题，刚才我们把跨文化冲突更多地聚焦在地域、民族方面。其实就是本土文化中存在着各种矛盾和冲突，因为现在人的思维多元化以及个体本身所接触的不同价值体系也越来越多元化。再比如说现在80后，就能接受着这种不同的各种价值体系，而有些价值体系本身有的时候其本身就是混乱的。这个现象是不是对人力资源管理方面也是一个重要的挑战？

　　姜水:跨文化管理包括跨区域、跨民族、跨国籍、跨行业，我要补充的还有就是跨年龄。50后、60后、70后、80后的人思想和思维模式，还有他们的心智模式差异都很大。尤其在这个剧变的时代差异就更大了。2002年的时候我们请北大纵横给我们做以岗定薪、绩效考核方面的咨询。那时候对我们的员工就是一种冲击，尤其对50后和60后这些老员工来说，比如说薪酬，我拿的工资跟刚进来两年的年轻人一样多，那我肯定不服气。当时的反映也确实非常激烈。

　　2004年我们企业又做全员竞聘上岗。那些老员工又处于劣势了，当然，后面我们肯定又跟上一些人本化的东西，比如竞聘不上给内退，发放一些补偿金。每一次变革对于国企来说表现得淋漓尽致。所以对于国企的员工来说，其实他们也经历了一次又一次心灵的冲击。所以说企业文化和管理的关系非常密切。曾经有位专家把企业文化和管理比成阴阳两极。我非常认同这种说法，在实践工作当中，我觉得每一次变革都是阴和阳两个融合，怎么能把它们糅合得越好，矛盾就越小。

　　以岗定薪，你再给他做思想工作他也想不通，毕竟他的收入跟年轻人一样多他心里就是不舒服。需要让他受撞击，制度政策这么定了，找什么领导都不会有改变。想不通自己回去想。撞击完了先接受认可，然后就是磨合，比如在团队当中对老同志应有的尊重，通过考核引导年轻员工跟这些老员工进行磨合。

　　张之雄：企业文化的运行有两个层面。一个是理念的渗透，一个就是制度的强度实施。理念渗透本身就是所谓的思想政治教育，不可或缺。中国有党委，外国有牧师，只不过是表现形式不一样。但是老渗透不接受怎么办，先强制，强制完了慢慢就接受了。在企业管理这里面软性管理和硬性管理，制度的强制和理念的教育是相辅相成的。

　　姜水：作为企业来讲：第一，树立核心的价值观。在国企往往是多元的企业文化，十个人可能有六个、八个想法，因此要把它趋于一致，进行提炼。像IBM那样，大家发表意见认为什么是企业本身的核心价值观。第二，确定相应的管理方法和手段以支持企业文化落地。企业文化既关系到企业的发展又关系到员工的职业生涯，所以既要高开又要低走。

　　王彦：作为咨询公司，如果给企业做企业文化管理，我们希望是怎么样的呢？实际上无非是希望不同价值观、不同背景、不同人的观点有一个趋同性，也就是能够统一到同一种语言上面来，或者同一种假设上面来。猎头网.如果这个假设能统一的话，那么反映到企业内部沟通上成本会比较小，摩擦会比较少，同时对外的时候又有一个统一的形象。人也好，企业也好，如果有一个行为的一致性，大家对你的信任就能够建立起来。

　　跨文化管理，就是通过主动性的一些做法去超越文化的异质性而实现一个组织的目标。我们进行企业跨文化管理无非也是希望使用或者是利用文化的异质性或者消灭这种文化的异质性，达到企业的目标。科技的发展使全球化的资源整合或者把全球市场作为自己的市场成为一种可能。企业希望把全球变成自己市场的内驱力比较强。当然由于竞争，区域性的市场已经饱和了，所以企业扩张的一种办法就是走出去把同样的产品卖到其他国家去。那么跨文化管理首先会理解为企业对于其目标市场的文化的理解，以及怎样适应使别人能够接受企业的产品。

　　在全球资源整合的驱动下，企业要去了解到目标市场客户的特点、文化背景，怎么样能够适应他。那么解决这些不同目标市场、不同文化背景最好的办法是什么？最好的办法就是用当地的人去做这些事情。要实现一个企业的目标，对于不同背景，不同价值观念，人员的管理就会成为一个很重要的问题。文化不用全部融合，跟企业运营相关的这一部分能够重合就可以了。就是价值观的趋同的那部分。

　　傅强：各位专家给我们勾勒出跨文化整合的一个比较清楚的路径：冲突——融合——创新——发展。管理最后还是为了要提高怎么样做。所以希望我们这些观点能够对企业管理者有所启发，在实践过程中减少整合所带来的负作用。加强和促进文化的整合和创新。

　　你们公司属于哪种文化？

　　沟通障碍使人类发生分歧，不同群体的文化冲突随之而来……

　　不同文化对权威、创造、可信度等认识均不一样，公司及其组织结构并不只是客观事实，他们还蕴含着人们的满足、挫败等真实的心灵感受。因此，许多管理方法一旦跨越文化的界限，就会失败。

　　不同国家在各个维度上的文化取向存在一定的差异，这些差异决定了人们会选择不同的公司模式并对公司赋予不同的意义。一个公司文化的形成不仅受技术和市场的影响，还受公司内部员工和领导的文化偏好的影响。《跨越文化浪潮》界定了4种公司文化，这4种文化在如何思考和学习、如何变革和激励、如何奖励和解决冲突等方面都大为不同。这4种类型企业文化如下：

　　1. 家庭型

　　2. 埃菲尔铁塔型

　　3. 导弹型

　　4. 孵化器型

　　家庭型文化

　　之所以把这种文化比做家庭，是因为它一方面具有浓郁的人情味，强调面对面的等级关系；同时它又是等级分明的，即在一个家庭中“父亲”的经验和权威都远高于他的“孩子们”。这样的后果是产生了以权力为中心的企业文化。在这种文化里，公司的工作常常是跟家庭一样的氛围中进行。

　　家庭型文化最没有建设性的一点是：雇员们为取悦领导而耗尽了自己的能量和忠诚，领导也容易在一片颂扬声中飘飘然。家庭型文化不容易接受项目组式的组织或矩阵式权力结构，因为在这种结构中权力被割裂了。

　　埃菲尔铁塔型文化

　　在西方国家，事先已经划分好了不同职能和角色间的劳动分工。这些分工最终通过等级体系中的高层来协调。如果每个职能都如系统预想的那样实现，那么任务就会按计划完成。之所以用埃菲尔铁塔来比喻这种类型的文化，是因为它跟埃菲尔铁塔一样，陡峭、对称、顶部狭窄而基座宽阔、稳定、坚硬而强壮有力。就像它所代表的正式的官僚社会一样，埃菲尔铁塔形象表征了它所处的大机器工业时代。同样，它的结构也远比它的作用更为重要。

　　在这种文化力中，每个较高一级的阶层都对其下属阶层有清晰明确的控制作用。埃菲尔铁塔型文化中的老板只是一个随机的人，本质上他只是一个职位角色。在这种文化力中，关系是专一的，身份是被归属的，而且只存在于公事之中。埃菲尔铁塔型文化对环境的变动适应力不强，这种类型的公司拒绝变革，如果变革不可避免，那么公司将因此遭受重大震荡。

　　导弹型文化

　　导弹型文化推崇平等主意，就像飞行中的埃菲尔铁塔型文化。但埃菲尔铁塔型文化着眼于手段，而导弹型文化则追求结果，即为了坚持自己的战略意图和达到目的可以不择手段。

　　导弹型文化以任务为导向，通常这些任务由小组或项目组承担。导弹型文化企业营运成本高昂，因为专业人士要价不菲。团队组合是暂时的，人们间的关系也不长久，团队所起的作用只是让项目尽快完成。在实践中，导弹型文化被叠加在埃菲尔铁塔型文化上，以使其稳定长久，这就是常说的矩形组织。

　　导弹型文化变革很快。目标专一，会出现更多的新目标，形成新组合。因此，在导弹型文化里，员工流动性很高，他们对行业和项目的忠诚度也远高于对公司的忠诚度。

　　孵化器型文化

　　孵化器型文化的理论起初是存在主义，认为组织是第二位的，个人的实现才是第一位的。

　　孵化器型文化信奉的箴言是“存在高于组织”，组织之所以存在，是因为它为个人表现自我和实现自我提供了“孵化器”。孵化器型文化是为了把个人从日常琐事中解放出来，从而可以投入到更有创造性的活动中去，并将花在自我维护上的时间降至最低。孵化器型文化就像宣传新思想的媒介，并尝试对新举措做出明智的回应。

　　孵化器型企业结构简单，等级差别也不是很明显，所以主要依靠个人的感召力与美好的愿景来号召大家一起工作。孵化器型文化享受创造和发明的过程。因为孵化器内部各成员间的配合默契，孵化期的变革也是自发和迅速的。这种文化虽然学会了创造，但却未学会在变化了需求模式下生存。

　　这4种比喻揭示了企业中雇员与企业的关系。其实这4种公司文化都是“理想型”，因为在实践中这4种类型常常是相互混合，或以一种为主由多钟文化混合而成的。

(来源：新智囊)

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