阿里巴巴集团从2010年开始试运行“合伙人”制度，2013年上市的时候抛出“合伙人制度”。之后，为了与法律意义上的“合伙制企业”相区分，马云创始的“合伙人制度”，在术语上更多地被规范化为“事业合伙人制度”。实际上，探索实施“事业合伙人制度”的企业，阿里巴巴并不是第一个。华为实行合伙人管理模式已超过10年，2015年更是开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份；雷军的小米从一开始也就具有“事业合伙人制度”的鲜明色彩。经万科总裁郁亮喊出“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”，并大力推行，“事业合伙人制度”在国内开始刮起旋风，越来越多的企业开始考虑引入这项制度变革。
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“事业合伙人制度”到底是怎样一种现代公司制度，现在还没有统一和明确的实质含义。实践中，不同企业采取的具体做法也各不相同，甚至出发点也是不一样的。HR转型突破工作室创始人康至军先生所著的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》一书，对万科、阿里巴巴、华为、海尔四家国内企业的事业合伙人实践展开了深度剖析，并借用“股神”巴菲特、管理学家德鲁克的经典论述，特别是巴菲特伯克希尔公司的管理之道，试图得出“知识型员工将以事业合伙人的身份，真正主导自己的事业与未来，雇用时代正在瓦解，合伙人时代即将到”的结论。
万科实践的“事业合伙人制度”，主要是通过股票跟投和项目跟投的方式，实现利益的捆绑。目前正在进一步扩大化，试图将产业链上下游也变成事业合作伙伴。并希望在新机制驱动下，打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，实现共创、共享、共担的分享机制与建立新型房地产生态系统，搭建平台式架构的发展机制，真正将打工者变成自己人，自己掌握自己的命运。
阿里巴巴“事业合伙人制度”的实质内容，就是“阿里巴巴集团上市后，阿里巴巴合伙人有权提名阿里巴巴过半数董事”。关于“合伙人”的规定是“马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴或关联公司时，其合伙人职位同时终止。在作为合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。”其真正的实质，就是“永远不会让资本控制企业”。
作为“西方电信巨头尊敬的敌人”，“华为不招聘员工，只寻找合伙人”，从一开始就打上了“事业合伙人制度”烙印。具体实践中，将以前的工分制度升级为合伙人品牌分制度，用品牌分来量化衡量员工对公司的业绩贡献和文化贡献，并建立合伙人品牌分账户，实行虚拟合伙人股份机制，从而让员工与公司形成利益共同体、事业共同体和命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗。
海尔的“事业合伙人制度”实际上就是内部创业，核心是企业平台化、员工创客化。把大企业做小，把整个公司的经营单元，拆分成更小的业务单元，变成一个个独立核算、自负盈亏的业务单元，自己负责产品的研发，设计、生产、销售过程。你为公司创造多少利润，你就能分到多少钱，人单合一，人人都是CEO，激发员工的企业家精神，其实质是重塑人与组织的关系。
目前正在探索“事业合伙人制度”的企业还有很多，但从已有的探索来看，我们很难简单将其定义为一种公司治理机制，因为它既涉及到控制权安排，也涉及到企业的分享机制、发展机制、管理机制等，不同类型的企业、企业所处的发展阶段不同，实施的重点可能也不一样。但是，各种实践的共同点也是鲜明的，就是以人为核心，以利益为纽带改变心态，实现从打工者到事业合伙人的升级，最终实现万科总裁郁亮总结的四大初衷：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。
“事业合伙人制度”的雏形并非来自中国。硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们，都在积极推动职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，包括将企业作为孵化平台，职业经理人变成一个内部的创业者。对此，康至军在《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》中介绍沃伦·巴菲特的伯克希尔公司时就说，巴菲特“有深刻的认识”，“股票期权机制事与愿违”，所以巴菲特从未运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制，因而在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。最后，又引用德鲁克梳理管理的革命，管理1.0是“命令与控制”，管理2.0是“授权与支持”，管理3.0是“共创与自我管理”，从而预言“员工与管理者的关系将重塑，传统上司与下属的关系将消失”。
然而，“事业合伙人制度”至少目前还处于探索阶段，正在试错中前行。比如，关于公司控制权的问题。碍于我国的法律规定，类似阿里巴巴这样由“合伙人”而不是股东来控制的企业，根本就无法在国内上市。如万科一样，已经在国内上市的企业，在现有法律框架内探索“事业合伙人制度”，也不时会面对宝能这样的“门口野蛮人”的干扰。即使阿里巴巴已在美国成功上市，未来也可能面临着董事会提名僵局，如果“合伙人”所提名的董事人选一而再、再而三未能获得股东会通过，怎么办？
从情怀来讲，也可能面临逻辑缺陷。一方面，就如马云说的一样，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司”，但如果“合伙人”团队的“情怀”本身就出了问题，而又一味坚持而对“野蛮人”说“你不够格”，那谁来对股东的利益负责？另一方面，“合伙人”似乎是一个自我永续机构，并且其人员边界也不确定，股东、员工及其他的公司利益相关者对其都缺乏清晰明确的控制和追责路径，如果“合伙人”以“公司的使命和长期利益”的名义拒绝和忽视股东、员工及其他的公司利益相关者的利益诉求，怎么办？
既然“合伙人”是一个团队，就必然面临着团内内部的治理问题。合伙人的权责体系怎样建立？合伙人的评价体系怎样建立？合伙人的退出机制怎样建立？如果“合伙人”团队的内部治理没有良好的机制保障，“合伙人”团队本身就可能产生内部地震，甚至是闹得天翻地覆。婴儿都有一个成长的过程，我们期待“事业合伙人制度”能够在中国率先成熟起来，成为企业持续健康发展的保障。也希望法律的开放性尽快打开，为“事业合伙人制度”提供更好的成长土壤。
书名：《事业合伙人：
知识时代的企业经营之道》
作者：康至军
出版社：机械工业出版社
(来源：中国证券报)
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