2016年11月17-18日，由投中信息、投中资本联合主办，投资中国网协办的“中国投资年会·北京”在北京JW万豪酒店举行。本次会议上，上市公司、VC/PE、创新企业三方不同诉求叠加碰撞，构建了一个不同空间相互交融的投资并购生态圈，对资本市场的创新与发展带来深远影响。
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在“跨境并购未来趋势”的论坛上，张志勇、刘伟、马云涛、张保国、张凯和王浩六位嘉宾和主持人马峻一起分享了对于中国跨境并购的看法，包括中国在海外并购过程中遇到的资金、法律、文化、财务等各方面的差异及实操性的问题。
以下为《投资中国网》整理的精彩观点分享：
马峻：谢谢主持人。在我们讨论问题之前，请每一位嘉宾自我介绍，公司机构大致情况，跟我们简单说一下您在现在跨境并购也好，投资这方面的布局。先请张总。
张志勇：大家上午好!我是梅泰诺(46.95 -2.02%,买入)张志勇，梅泰诺这几年一直做战略延伸，主要方向是朝着大数据方向走，这几年我们结合国内情况做了一些大数据布局，但同时从大战略来讲，做海外并购是公司的重要方向。第一个，公司的整个发展是一个国际化战略。第二个，找人、找技术、找平台，把国内和国外这两个平台充分结合起来，才能构成整个公司未来的核心竞争力。前一段我们也在做一些跨境并购探讨，总体来说，还是有一些体会的。所以今天投中年会我们愿意到这来，把我们的一些经验教训体跟大家做一个分享，谢谢。
刘伟：华谊嘉信(11.70 -1.02%,买入)是传统的营销服务公司，我们做营销服务已经有16年了，从早年线下营销到后期我们的公关，逐渐的我们定义我们未来的战略是一家数字化的、国际化的全营销公司。未来这些年，我们将集中在移动营销，除了现在的ADX之外，我们将在整个移动营销产业链上做布局。投中也在之前的收购当中给了我们很多帮助，所以我们表示感谢!同时，这次我们有一些收购海外资产的经验和大家分享，谢谢各位。
马云涛：大家上午好!东方弘泰是东方证券(16.73 +1.15%,买入)的子公司，我们从2014年开始并购基金布局，我们的投资活动也是2014年展开的。这两年我们主要在互联网领域进行了投资，累计投资了140亿人民币。在未来我们主要方向是跨境并购领域，围绕着互联网、科技、媒体、教育、医疗这几个产业方向，持续进行海外并购。我们主要目标是想帮中国有理想的产业公司逐步实现国际化。我们用基金模式，投资并购控股型方式，把海外优秀公司和中国产业有效对接，和中国市场有效对接，形成一个全球性的产业布局。东方弘泰会在海外并购领域跟更多国内的机构，包括基金和上市公司，还有产业公司，保持紧密的合作。投中是我们非常重要的合作伙伴，相信未来合作的领域也会蛮多的，也非常感谢大家对我们的关心，谢谢。
张保国：大家好，我是通江集团张保国，通江集团是一家定位在产融结合产业链的公司。目前在海外业务上，结合我们的自身优势，做的一类是和我们自身产业关联的企业并购，再有一类是海外的地产并购。今天有这样好的机会，能和大家有这样的交流，希望能有更多的探讨空间，谢谢。
张凯：大家上午好!首先感谢马总的召集和邀请。久鼎的故事流传比较多，也比较复杂，我集中马总所说的海外并购领域做个相关介绍。我现在对外介绍，尤其对海外机构介绍九鼎的时候，一般会说九鼎主营业务在过去是PE，现在九鼎已经扩展了自己的业务。我们自身海外并购投资有三方面：第一是我们自身，因为我们扩展，需要并购海外的金融机构来扩展我们的业务。第二是我们的基金，这里更多的是偏于财务投资获益这种角度。第三是与产业的结合，这个产业结合有两类，第一类是九鼎所投的280家企业作为我们的投资组合，不管是投后支持增值服务和再融资机会，我们都会支持。第二类是中国的龙头企业，从国内的龙头走向国际龙头的过程中，九鼎希望在这个过程中能够发挥作用，来助力这些企业成为国际龙头，同时这也是我们的投资机会。
王浩：大家上午好!我是景林投资的王浩。非常高兴有机会和大家探讨并购的机会。景林是做二级市场，以股票投资为主。从2009年底开始做一级，现在一级和二级加一起是100亿美金左右，有了二级必然做二级半，去年我们提出了一二三联动，今年做了100亿并购产品，正在募集，这是从产业链格局布局来看。第二个，景林基金是国内投资人早期从海外做投资起步的，我们先从海外做中概股，2000年开始做香港市场、美国市场，然后才做国内市场。当然，从并购角度来说，整个中国刚起步，景林也刚刚起步。今天很高兴有机会和大家交流我们布局的教训和战略的思考，谢谢大家!
并购就像结婚，除了挣钱还要想着怎么过日子
马峻：谢谢王总，因为你们是出境比较早的，所以我也想听包括其他投资机构，现在出境这个话题比较热，但也不是这么好做，还是有不少问题的，包括像从文化上也好，从法律上也好，甚至财务各种管理上，跟咱们国内的企业差异比较大，尤其景林是境内境外都做，你是怎么样克服这种差异呢?
王浩：跨境并购或者跨境投资，文化差异也好，包括法律法规差异也好，管理团队理念差异也好，差异有很多。怎么样克服差异呢?话题有点大，因为我觉得针对某一个方向的差异可以有很多很多故事和案例可以讲。景林是这么一个想法，供大家探讨：第一，中国的资产荒，中国大量业务有限资产趋高，这是中国资产目前的现状。相应在成熟市场，美国、欧洲市场，我们会首先在市场选择好的，比如说技术、品牌、资产和产业投资人，一起进行投资和收购，解决技术和产业整合方面的难度。至于文化和法规方面的差异，更多的是用本土团队，本土的投行，和国内投资机构，或者产业投资人，结合来做一个跨境并购相关投资推进，这是我们前期一个很深刻的感受。去年景林参与了几个项目的投资收购，在法规方面，比如国内比较少见的当地工会，特别是欧洲这方面特别明显。我们和一个上市公司去欧洲收购家族品牌德国的一个公司，名字不透露了。两个公司的沟通比较通畅，包括定价，股东退出方面，谈的还是比较愉快的，后面遇到比较大的问题，是因为理事会，欧洲对中国投资相关文化排斥还是有的，工会团队比较激烈的反对。这是一个组合难题，如果是产业方面的投资，你必须和产业相关的领头羊一起做并购，降低技术或者产业整合风险。至于文化差异，比如在美国、欧洲建立相关的本土团队，和当地比较强的投行也好，律师事务所也好，一起合作，把案子推进，降低相关风险。
马峻：九鼎张总，您是怎么解决这样的问题的，分享一下。
张凯：王总已经讲了很多，我提一两点个人心得。说到文化差异不是跨境才有的，国内的企业并购另外一个企业，本身就有管理和企业性格差异，这也是文化差异。系统的我就不讲了，我们在并购海外企业的时候，特别关注一点，就是对方为什么会有那样的想法、提法和坚持，在我们看来有钱不赚，简单做成的事，为什么会突然多了这么复杂，背后我们要分析问题在哪里，理解到对方这点就更容易做了，我就先说这么多。
马峻：还有一个比较实操性的问题，全世界都知道中国跨境并购现在比较火，根据我们的统计，今年全世界跨境并购20%份额都是我们中国人出的钱。对各个市场的影响是只要有中国人出价，马上这个标的价格就上去了，卖方的心态就比较难以管理。所以在这种情况下，我想请咱们几位分享一下，怎么样在对方期望值提高的情况下去管理，保障你自己的利益，最终做成双赢?我想先听梅泰诺张总分享一下。
张志勇：跨境并购最重要的就是商务条款，商务条款不光是价格问题。从中国企业来讲我们“走出去”肯定战略清晰，沿着我们的战略怎么样去布局，怎么样去选择你未来的并购标的，我觉得这非常重要。第二，谈判过程中的平衡，我觉得这种平衡包括整个中国未来是否可以形成1+1=3的方式，不是简单的并购。你要考虑并购以后投后管理问题。所以我想这个平衡一定是多方面的。
第一方面，法律上的结构平衡，是否回来以后符合中国的法律。
第二方面，财务上的平衡，因为西方会计制度和中国的会计制度合并，要考虑未来合并报表的时候还是有一些差异的。
第三方面，税收上的差异，后面是投后管理和文化，我想这种投后文化不是把这个企业从法律意义上拿过来。我觉得最主要的是这几年你怎么样管理好，从产业角度来讲，一定是从业务上有协同效应，如果没有业务协同效应再谈文化没意义，光有文化不行。二是财务管控，财务一定要管控好。三是财务支持。四是激励。包括国内TMT行业待遇水平已经不比国外差了，所以逐步让这边的团队和那边的精英团队去管理好它，看看你最终综合的协同效应有多大，不单纯是价钱问题。这是我个人的理解。
马峻：刘总，您自己做了这么多并购下来，境内境外，您觉得区别在哪，您的感受在哪，您觉得境外并购的难点在哪里?
刘伟：我觉得难点两部分，第一个是差异化的问题，法规制度方面硬的差异。第二个是文化差异比国内差异显得更多元一点。面对这两种差异，我们自己现在的经验是，专业问题由专业公司解决，无论是审计、法律、财务，我认为要找全球最专业公司，不要省钱。因为这些公司除了能帮助你提高专业方面谈判效率，在文化软性方面也能给你很多帮助，他们见过的各机构各地区的人，所以我觉得是花最好的价钱找最专业的中介机构支持我们。第二个是解决人的理解、信任和感情问题，这个问题解决了，文化问题自然打通了。比如我们最近德国公司的经验，除了必要的发邮件之外，书面的沟通之外，能语言沟通我们就语言沟通，能见面沟通我们就见面沟通，而且要把这种沟通频率在最大程度上提高，这样的话谈判过程当中把一些误解，因为中国买家在全球收购的声誉并不是那么好，你只有建立高效的沟通机制，逐渐建立信任理解这是非常重要的。除了沟通之外，要打通人的问题你要创造绝佳的降低信任和感动的机会，这次我们自己的经验是我们通过一个事情，让对方感觉我们的诚意，而且很大程度上加快了我们收购的速度，还有最后谈判的空间也非常大。我们做了一次回访，他们团队在中国回访的时候，从下飞机到酒店，我们都是经过中国文化和来访者特点准备的。一系列行为让所有人从内心深处表示很大的感动，对我们两方谈判建立了充分的信任。
所以要解决文化的问题实际上是解决这些人的问题。
说到交易结构设计以及预期管理我同意张总说的，考虑未来的战略协同，包括品牌资源，人力资源，数据技术资源，你在最开始收购的时候已经想清楚了，算出这两家公司未来协同过程当中量化的销售额和利润的时候，就双方谈判价格中释放了很大空间。因为两家收购就像结婚一样，如果两个人结婚最终是钱解决问题而不想着经营过日子，这是巨大的问题。所以我们会把最终两家公司协同到什么，协同的利润是多少大家分享，最后谈判的空间是很大的。另外是交易结构设计，我们经历过很多收购，国外收购当中股权结构里有不同的角色，财务投资者、管理层和员工，这三个股东之间他们出售的时候利益是非常统一的，但事实上还存在着很微妙的搏弈。所以收购过程当中面临这三个角色，你最需要打动的是谁，谁是你核心的盟友?管理层是最核心的，以前的业绩是他做的，对赌也是他做的，所以如果他比较满意高兴，员工也会去平衡。他如果和我们站在一条战线上，他会想办法说服财务投资者。所以我们要了解管理层每一个人，甚至团队的利益，建立需求，超预期的满足他的需求。在这个过程当中我们发现我们的谈判效率和速度是非常快的，基本上我自己现在经历两个公司收购有这些总结，谢谢大家!
马峻：谢谢刘总，很多干货。
中国买家要做到“坦诚沟通”
马峻：我也想问一下东方弘泰马总，对于上市公司私有化和收购老外的公司过程中的各方面平衡，您是怎么做的，和我们分享一下。
马云涛：刚才张总和刘总分享了非常宝贵的经验，我们过去投过四个项目，都是海外投资，尤其是近期收购美国公司的时候有很多感触，现在我们自己基金定位，第一，不是以价格取胜，我们内部策略价格不是最重要的，我们从投资的时候，接触到这个项目的时候，就要建立自己的投资逻辑，我们想做的是会给国外公司带来什么，除了价格之外还有什么。
我们现在做的主要是以控股型为主，大多数投资人和基金会在这个时候退出，在全球其他市场有这样一个现象，即使是上市公司持有大股权比例的大股东，变现也是非常困难的。实际上对于这些机构来讲价格合适就可以走。张总和刘总提到的管理团队非常重要，我们中国投资人能够给这个管理团队带来什么，这是我们核心要建立的，对于美国投资案例来说，我们已经开始积极帮他推动中国市场的业务。第二，对于管理团队来说，也要给他们未来更大的增值空间，让他们在公司未来增值的过程当中享有权益，他就能和你绑在一起走。
另外一个角度，过去也有很多我们接触过最后没有投的公司，于此，我们也有许多感触。中国买家应该注意一个现象，我们要坦诚的和人家沟通，这个事情没有那么复杂，很多事情可以谈得清楚，重要的一点是报价的时候要审慎，我们自己内部也有一个机制，通常国外会有两到三轮的报价，第一轮出一个意向，当然，那个时候手里东西不多。所以我们自己报价的时候提前要做公司自己外围的尽调，我们第一次给的价格一般不会坚持到最后，这是我们给自己的逻辑。后来我们综合了投成的案子和没投成的案子，我们发现虽然我们给的价格不是最高的，但是我们从来没有讲过价。在外国人眼里最怕的是，开始报高价，进去之后把别人都清扫完了开始降价，这对中国投资人的形象影响很大。所以我们出去投资要保持良好的心态，我们能做到什么就做到什么，没有必要通过只拼价格的手段去完成投资。
所以结合刚才张总和刘总讲的，维护好这个团队，让公司未来找到更好的加法，实行全球化的策略，我们才能更好的完成跨境投资，谢谢大家!
企业“走出去”的核心要点在于明确自己的真正诉求
马峻：谢谢马总，我们最近也碰到有两个境外卖家，我们跟他们接触的时候都觉得我们被你们中国弄的很厉害，一个是当时给的价格是最高的，回来差不多要砍掉三分之一。所以现在跟他讲中国买家，他心里是有点打鼓的。第二个，大家谈得蛮好的，做完尽调也没有反馈，一开始觉得都正常，到后来突然之间就没有声音了。当然，我相信这个还是个例，但这个确实对于后续中国投资机构去投的话会造成一定的障碍。我想问问通江张总，您做境外地产投资，或者收购酒店等等，它的难点在哪里?
张保国：我们今天谈跨境并购的基础前提是这几年人民币贬值，国内增速放缓，并且国内真正优质的资产竞争太激烈，更多企业有这种想要 “走出去”的冲动。但“走出去”同时也不排除有一部分企业是跟风，跟风走容易迷路，这是很大的问题。国内的很多企业有这种冲动。但真正“走出去”，核心的要点还是在于明白自己的真正诉求在哪里，你是想过程中套现还是在进展当中有估值差异。那么，我们怎么样平衡，目前地产里边有两类做的最多，一类是以显资为代表的，他的诉求很明确，我要的是稳定回报，整个交易结构设计里边我会收购大股权，同时保留原有团队。因为我看重的是这个资产的优质，还有它的现金流稳定性。
另外一类是企业主体出去做这一类并购，他的诉求也很明确，比如海航收购酒店，因为我要做战略协同，海航在国内有很多酒店，这类资产同时在海外进行这类并购，我要的是运营平台，我不要大股权收购，我进入，我占股可能50%以下，甚至不高于30%，我要这个股权是为了和我国内资产战略的协同，我真正明白我的诉求在哪里。
更多企业“走出去”是很盲目的，仅仅为“走出去”而“走出去”。还有第三类产业类并购，因为国内资产价格太高而“走出去”，国外资产和国内这部分产业是否能真正适配，这是很大的问号。因为文化的差异，是真正要人才还是要技术等等都是难题。当然，海外并购这部分也一样，因为地产相比于产业肯定要简单一点，我们只是从不同区域来分析这个区域市场的稳定性，当然，首先是判断区域市场大的经济环境有没有大的变化可能性，有没有大的波动。第二个，对于地产行业来讲，不同区域肯定是有不一样的市场类别，比如纽约市场曾经过经济危机，到今天它的房价已经达到了危机前的水平，判断的标准和悉尼肯定不一样，核心点也在于这些。谢谢。
马峻：我还有一个问题想问你，现在跨境并购除了境外这些难点以外，境内也是有不少门槛要过的，各个审批环节，您能不能和我们分享一下现在做跨境并购的话，你觉得境内的难点在什么地方，有什么样的解决方式?
张保国：目前我认为，不管是产业还是地产类并购，难点有两个。第一个是规则难点，规则难点在于境内境外的会计准则、其他交易准则、地方法律法规都是不同的。对于中国企业想“走出去”的难点，刚才马总和刘总都提到了核心的一点，我们对当地交易规则不熟悉很容易触雷，这个时候我们要真正找到熟知当地交易规则和各种法律法规的优质团队来进行相应的配套合作。
另一方面是国内交易市场配套不成熟。上市公司并购，涉及到许多问题，比如交易所的审核，国内主体要涉及到商务部审批等等，这些审批是很复杂的。
还有一方面是金融市场的不支持，配套融资的难度还是挺大的，境外银行这类配套体系非常完善，不管是用相应的多元金融工具也好，或者用其他的债券融资工具也好，它能迅速达成这笔交易。目前这方面我觉得还有很大的提升空间，当然，这可能不是一两个企业的问题，这是整个市场的问题，谢谢。
马峻：请梅泰诺张总和我们分享一下，怎么样能够在国内考虑到合规的各方面因素，能够解决这些难点。
既要有自己的投资逻辑 也需要上“手段”
张志勇：在国内和商务的交易合同是有非常大关系的。首先我们一定要用最好的中介机构来保证你今后在回来的时候不出现问题，这里会有几个大的问题。第一个是财务准则不一样的问题，以前中国企业收购大部分是重资产为主，现在轻资产为主，在轻资产评估评价上就存在减持准备和国内会计准则协调的问题，这是巨大的隐患。这个问题解决不了，收购的利润和实际利润有差异。第二个是融资方式，最近的融资方式，因为海外收购不可能全是自有资金，一定是有结构的，一定是有融资的，包括和PE融资和其他的融资，金融的结构化，是否是表外的钱，是否超出了比例，这都是有变化的，这也会造成巨大的损失。第三个是两个法系的协同，商务谈判上你肯定遵照了欧美法系的方式，但一定要满足中国的法律法规，否则的话也会容易造成重大的失误。我马峻：谢谢，刘总您分享一下国内保证你的并购能够成功，跨境并购。
刘伟：在海外资产张总说的已经非常充分了，交易结构设计当中充分考虑两个地区不同的法律法规，还有证监会的要求。如果你收购国外资产的时候，因为国外资产涉及到很多情况和中国PE之间差的倍数非常大，从专业角度认为它是优质资产的时候，就要提前跟会里相关机构有沟通，比如我们有这样的想法，他们会告诉我们有哪些资产，这些资产可能面临的挑战是什么，怎么解决。有了这些沟通之后，未来谈判过程当中你就会稍微有意识解决这些问题。另外，跨境并购更多是通过并购基金完成，我们也是看到用A股换的方式来参股的先例，通过换股来解决的方式未来在证监会也会有在民营企业的尝试，这些趋势都是好的方向。
马峻：谢谢，我想问一下东方弘泰马总，因为您在中国券商行业有很多经验，东方弘泰本身就是东方证券下面的机构，不仅从弘泰的角度，包括券商角度来讲，怎么样让一个并购，或跨境并购顺利的完成呢?
马云涛：基金也好，企业也好，从中国投出去，肯定要经过对外投资的备案，这是中国政府要做的，有些特殊的地方可能会涉及到商务部反垄断的提前准备，到了国外反垄断的问题肯定要考虑，还有特殊的国家有国家安全委会审核你这个案子是否可以做。在这些具体环节上，提前在投资初期，甚至第一轮报价的时候都要针对不同的国家不同的地区不同的行业去做论证。这些除了价格之外还有很多东西在里边，这些是非常具体也是非常重要的一部分。
对于中国现在出去我个人看有几点比较难，一个是我们自己的资金结构安排，人民币最近贬的比较多，人民币出境难度比较大，而且时间会拉长，这一点会大大削弱中国资本在海外并购或者投资当中的竞争力，因为我们没别人快。其实从国外的企业和投资人来说，他们看的是交割的确定性，你多大的确定性，甚至有些时候比价格还重要，你多久能给他钱也很重要。这点是当前我们在资金结构上的一个劣势，因为整个国家经济层面在调控，大家也是在为经济结构做准备，这可能是我们暂时面临的困难。
第二个问题，对于有一些政府审批，包括国外政府审批的准备要充分一些，这个问题不要到谈完协议之后，协议谈的很深的时候再谈这个问题比较被动，这个可能也是影响投资结构影响交割时间非常重要的问题。其实在“走出去”过程当中，我们既要有自己的投资逻辑，还要有好的手段!
走出去!是五年来最大的主旋律
马峻：谢谢，我问一下九鼎张总，跨境并购准备方面，你们会做哪些提醒和帮助?
张凯：坦率说，中国企业即使有一些做的已经不小了，但中国市场发展很快，过去并没有太多做海外的经验，您刚才说到的很多都是九鼎要照顾到的地方。比如议价的问题，我特别认同马总刚才说的，对方关注的不是你价格高多少，能不能确定性的拿到钱，按照他们的程序尽快把这个事情按照他们的习惯把它做完，这个事情是企业没有概念的，所以这是需要做的。
另外还有资金，九鼎现在资产已经开始国际化了，我们有自己国内的企业，也有国外的企业，所以这方面是能够提供到支持的，保证交易，老外关注什么，我们推进交易。大家操作过程中很多经历，尤其针对上市公司，国内的投资经历很多，有些交易九鼎自己就帮着企业做了，并没有太复杂，涉及到竞标上市公司作为标的，比较大的时候，这个时候比较复杂，合规性比较多，小的我们自己的企业就能高效的解决这个问题了。
马峻：现在并购，尤其跨境并购，目前主要的方向，大家是看利润还是看PE，这个在国内资本市场相对比较好说，从资本角度上，一个有大力度的公司标的出来可能有十个买家都愿意做，但如果是一个虽然我们觉得成长性不错，但现在还没有太多利润的时候，突然觉得十家变成两家，好像必须是战略协同性非常强的机构他才会这么做，这是第一个我们看到的现象。第二个，目前很多的并购，当然我们是初期，很多人称为1.0时代，并购完以后让企业保持相当高的独立性，在整合方面目前考虑的不是太多，我想问景林的王总，再往后看，你觉得我们考虑到交易的确定性也好，考虑到现在企业整合也好，接下来中国的跨境并购会出现一些什么样的变化或者趋势，你们会怎么样帮到这些企业和上市公司。
王浩：跨境并购和并购，其实中国人不光是从产业各个环节，投行也好，中介机构，包括上市公司，包括像我们这样的基金，在这个阶段应该都是属于小学生。通过近几年的境外并购，并购相对于其他投资，包括PE也好，VC也好，整个产业链特别长，交易环节特别复杂，特别是涉及到跨境的时候尤其如此。因为我们自己有资产，国内收购我们也有很多资产卖给上市公司，从买卖双方角度考虑，我觉得首先要比较明确产业并购，它是一个组合拳。不管是上市公司也好，基金也好，这样的话怎么协同?包括出海，包括国内并购，化解并购过程中出现的各种问题。但并购不是这样的情况。所以怎么样结合这个产业链里各个环节优秀的参与者，一起把这个事情做成，这是非常关键的。
第二个，我觉得做并购投资和其他投资不一样，你要做狙击手，争取枪枪必中，不管是从上市公司来说还是从基金来说，你一定要成为狙击手。前面两位企业家我很佩服，从细节，包括准备，外国管理层的认同等等，都做了非常多的准备，提高成功率。包括产业整合，为什么中国去投海外并购?产业的协同，全球资源，中国动力(32.75 +0.00%,买入)，这是核心。你怎么把中国动力和海外资源结合起来，这是收购最基本的东西。
马峻：谢谢王总。张总，明年后年你继续做海外发展的话，我们期望梅泰诺还是有比较大的并购还是什么，给我们讲讲未来的战略。
张志勇：梅泰诺走向海外一定是大战略，不单是海外，它的目标你要去做什么，对于今天的中国企业，到今天有的技术不一定是自己研发的，我想它一定是整体的战略。从梅泰诺来讲，未来的走向海外，我也赞同王总的观点，协同，专业的事情专业来做，我们是做产业的，把产业做好，把投后管理整合做好，把人和技术能够变成一个更加强大的市场能力做好。
我们作为上市公司来讲，并购一定是一个资本市场给我们赋予的重要的工具和手段，不单是国内，我们看国内有没有这样的标的，有没有进行整合的一些项目，我想今天已经没有疆界的概念，好的标的我们一定会做。对于我们来说，外汇调整，国家的方式，未来中国企业“走出去”这五年一定是大的主旋律，能够在中国资本市场留下重重一笔的五年。
马峻：上市以来，华谊嘉信做了一系列并购，包括现在境外也在做，我现在关注的是，您在后续不断做这些并购的时候，核心是你怎么样做好他们这些标的之间相互的整合，我们如果考虑今后进入2.0时代的话，后续如果还有并购的话，你会关注什么，哪些对你们来讲是比较重要的?
刘伟：关于整合的问题实际上和并购的整个战略是有相关性的，我觉得并购肯定要从国家战略，包括我们所处的行业趋势，两个宏观层面来考虑。国家战略感觉到一点，我们很多客户有出海的需求，他希望你在欧洲北美有办公室，建立服务的机构，最近有一年多时间我发现在东南亚地区，在“一带一路”整个路线上，国家的投资力度非常大。在这个过程当中，在那样的地区建办公室的话对我们生意的成功率和利润都有很大帮助。我们未来会考虑在国家战略基础上，尤其区域布局基础上，我们会考虑这种国家战略对我们并购方向的影响。
第二个宏观问题，营销行业趋势都会从原来传统向数字，从原来的PC向移动在过渡，所以这几年我们的并购方向会持续在移动产业链端并购，除了我们现在拿到的ADX，包括我们在SSP、DSP方面加紧产业布局。另外是整合，为什么要并购这家公司，除了宏观考虑未来的产业和国家战略，更多要考虑这家公司未来你你结婚的时候协同非常重要，协同的时候有四个东西开始考虑清楚，双方品牌资源、人力资源、数据技术资源，还有一个非常重要，就是客户资源。在这四项资源上面，你在最开始谈判过程当中，你要对对方公司充分尽调，双方能不能真正开放给对方，真正的协同。
在集团层面要有这些机构，比如用什么整合资源，集团必须有强大的能开拓所有子公司的战略级客户的营销拓展部，这种部门你要有，组织结构要有。另外，用什么办法把数据资源技术资源和人力资源沉淀下来，这都需要组织结构的支持。你要有相应的激励，没有激励大家不会把资源释放出来。
(来源：投资中国网)
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