《财富》（中文版） —— 1992年，一位拥有明朗笑容和乌黑短发的安徽青年花了五元钱从广州火车站坐上了驶向佛山市北滘镇的大巴车。他刚刚辞掉了一份待遇优厚的“铁饭碗”，只身来到中国的南方，他的名字叫方洪波。从华东师范大学毕业后，他被分配到中国第二汽车制造公司位于湖北深山中的工厂，在那里度过了五年浑浑噩噩的平淡时光。在读到一篇轰动一时的、名为《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》的长篇通讯后，方洪波决定扭转自己的命运。这篇文章的作者是陈锡添，曾经就职于方洪波所在的这座工厂，并成为了1992年时任国家最高领导人邓小平发表南巡讲话期间的贴身记者。25岁的方洪波受到触动，他那时只有一个念头，要到邓小平南巡的地方去。

方洪波此前从未听说过北滘镇。当时这里与中国大部分的乡镇并无两样，落后贫穷、遍布荒凉。只是因为它距离深圳仅有百公里之遥。邓小平开始在中国实行改革开放后，深圳成为了商品经济的首个实验区。玩具企业和跑步鞋制造商最先将大型工厂设在那里，工人也纷纷迁移到这个新兴崛起的城市。周边的一些乡镇企业闻风而动，包括方洪波即将到达的工厂。

那一年的深秋炎热如暑。方洪波背着行李步行了很长一段碎石路，最终来到了一个叫做美的工业城的地方。他冲上集团大楼办理入职手续，几趟上下之后，早已汗流浃背。不过从这一天开始，这位不甘平庸、而且雄心勃勃的年轻人在中国开启新历史的地方获得了一份工作——他成为了这家生产台式电风扇的乡镇企业的内刊《美的报》的编辑。

方洪波在起初的几年当中仍然只是一个忙碌的小人物。他要完成报纸日常的编写任务，还需要应付总结报告、领导发言一类的冗繁工作，并且时常用“内心流淌出来的文字去抵抗初到改革热土珠三角的种种不适和不快乐”。他给自己起了一个表明文人气质的笔名，叫做“二水”。

三年之后，方洪波迎来了转机。在一次出差中，他站出来发表了一番对公司现状的不同看法，引起了创始人何享健的注意，并由此开始获得提拔。何享健也对其进行了历时近十年的培养和打磨——从广告科的经理到营销公司的总裁，再到美的集团最大业务板块空调事业部的总经理。

2012年，70岁的何享健选择退居幕后。方洪波脱颖而出，成为美的集团股份有限公司的董事长兼总裁，其个人持股2.14%，是除何氏家族以外最大的个人股东。何享健依然控制着美的集团绝大多数的股权，他的儿子亦是董事会成员。但该公司称，父子二人并不参与公司的决策与治理，充分放权予以方洪波为首的经理人团队。这也成为华人家族企业至今最被津津乐道的交班故事。

如今正是方洪波的荣耀时刻。他执掌的公司在2016年进入了《财富》世界500强榜单，位居第481位；并以222亿美元的营业收入跻身全球最大的家电公司之列。这也是历史上第一家进入该榜单的中国白色家电公司。美的也是当今最具赚钱能力的家电企业，按照其2015年税后净利润127亿元计算，该公司每天能够净赚3，500万元。这意味着美的集团一天所赚的钱比近四成的中国A股上市公司一年的盈利还多。更重要的是，美的正在试图成为一家真正意义上的全球性公司。为此，他们刚刚展开了一轮引人注目的收购。去年，美的获得了日本家电巨头东芝公司的白电业务，还购买了意大利中央空调制造商Clivet 80%的股份。最重要的一笔是美的收购了德国工业王冠上的一颗宝珠——库卡。该公司从事机器人(20.240, 0.32, 1.61%)制造，被认为是德国“工业4.0”的领军者。

方洪波是最成功的中国第一代职业经理人之一，但他的成功绝对不是必然发生的。他的故事可以让你了解职业经理人这个人群独特的奋斗和隐忍——他们需要完成自我身份的确认，也要懂得在危险的君臣关系当中保持克制，并最终找到一种体面的方式离开。大多时候，这种故事都有一个美妙的开局，但是在方洪波全面接手公司的初期，他看起来正要陷入灾难。

摄影：Forbes Conrad

我坐在一辆出租车里，从广州白云机场(14.170, 0.16, 1.14%)去北滘镇的美的总部。开车的司机名叫阿亮，他一路上不苟言笑，对我保持着职业性的疏远，我也只好看看窗外的风景。事实上，大约一个多小时的车程里，我们大多数时间用来穿越广州这座巨型的商贸都市。这里从公元3世纪起就成为了中国海上丝绸之路最重要的港口，明清两代更是中国唯一的对外贸易大港，这种商业的传统至今仍然在这里延续。

从顺德的北滘桥向南，沿105国道前行大约28公里，就到了佛山与中山的分界线。这里是中国家电业的核心地带，中国是全球家用电器生产和出口数量最大的国家。大约在30年前，人们如同追捧今天的互联网公司一样蜂拥至此，创造了科龙、美的、万和、格兰仕等数十家大大小小的家电制造公司。每年春节过后，都有上百万名农民工从遥远的省份潮涌到这里，站在无以计数的流水线两旁，生产出全国家电业五分之一的产品，产值相当于卢森堡这样的国家一年的收入。大约十年前，家电业进入了微利竞争的大公司时代。数次洗牌过后，一些公司如今已不复存在，像科龙电器的顾雏军那样当年风光无限的商人甚至锒铛入狱。这个行业看上去不再光鲜。

出租车最终停在了一座极具现代感的楼群前面。其中一栋高达128米、由银灰色玻璃和钢筋构成的最高建筑是美的集团如今的总部。其外立面呈45度螺旋扭动，他们说这是何享健打高尔夫球挥杆时的样子。

我在29层的一间会议室里见到了方洪波。他似乎刚从一场会议当中抽身，几乎跑步推门进来。50岁的方洪波身高一米八，身材保持得很好。这与其时常运动有关。他热爱高山滑雪，并称这有助于炼就自己在高速疾行中保持冷静。当然，他也会受何享健之邀，每月打一两场高尔夫球。柔和的颧骨线条和方正的脸庞令他看起来有些像偶像剧明星，一副黑框眼镜和带有腰线的紧身西装对中国知识分子那种不修边幅的一贯形象无疑是一种颠覆。私下里，他待人温和，说话用词简洁，也总是面带微笑，但好像绵里藏针。

方洪波从脚下的这栋大楼谈起。那是2010年10月29日，美的的巅峰时刻。当时为庆祝大楼落成以及美的集团进入“千亿俱乐部”，他们筹备了一场家电行业前所未见的盛大典礼。广东省多位政府要员在十几位市长和上千名合作伙伴、数万名员工的簇拥下参观了大楼。鲜花、彩带、气球充斥着目光所及之处，空气当中弥漫着狂热。当时，气宇轩昂的何享健提出“再造一个美的”的大胆计划——到2015年将销售收入扩大一倍至2，000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。当晚，在附近的广场上，美的还花费上千万元举办了一场歌舞晚会，并将一众明星邀请至此，形式和规格极力模仿中央电视台的春晚。最终何享健登台接受万人欢呼，将庆祝推向了高潮。

著名的“劳伦斯魔咒” ——摩天大楼建成之日，即是经济衰退之时——最终也在美的身上应验。事实上，在那次盛极一时的庆典三天之前，知名媒体人秦朔就发表了一篇文章，题目是《美的盛世危言》。他认为，美的跨入千亿元门槛在很大程度上依赖过去几年在销售端的过度激励，甚至是“暴力营销”。并把印度诗人泰戈尔的名句赠予何享健：“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时，他已经失败了。”这无疑是对当时自觉功成名就的何享健发起的公然挑战。简单来说，这是让何享健承认自己追求了半生的成功其实是一个天大的错误。但何享健的可贵之处在于，他有极强的自省能力。几个月之后，何享健与时任美的集团下属上市公司美的电器董事长兼总裁的方洪波有过一次对话。当时他们发现了一些危险的信号——一笔大约价值3亿美元的海外订单出现了高达3亿元人民币的亏损，这种情况已经多年未见。两人开始反思最近三年一路高歌猛进的美的是否只是虚假繁荣。

家电业是中国经济的缩影。美的在1981年创立时，中国尚处于封闭的计划经济时期。但是很快，改革开放让以美的为代表的中国家电业完成了初期积累。一个物资长期紧缺的社会突然迸发出的能量是惊人的——当时排队购买冰箱、洗衣机的画面仍然留存在一些人的记忆里。2000年中国加入世界贸易组织，家电业迎来了一次洗牌，抓住出口浪潮的公司逐渐成为了行业的主宰。8年后的全球金融危机给家电公司提出了更新的要求，只有那些在资本、品牌、技术或者是营销的某一项上具有过人之处的公司才能够在经济大波动中得以生存。但方洪波认为，2010年之前中国家电公司所有的成功，其商业模式可以用两个词来概括，即低成本和大规模。但这一年之后，这个模式就突然失效了。美的公司的轨迹也大抵如此。

“慢慢瓦解，顷刻崩塌。”方洪波提到了海明威的小说《太阳照常升起》里描述商人破产的句子。方洪波说，那时他听到了美的正在瓦解开裂的响声。2011年年中，美的的财务数字出现了三年来的首次下滑。在销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品均呈现利润的下降。家电业此时本已经利薄如纸，面对仍然在急剧扩张的生产规模，任何经济波动对于美的都可能是致命一击。

方洪波率先在自己掌控的上市公司美的电器里推动变革。他要求公司高管放弃仅仅依靠扩大规模来蒙混过关的念头，把注意力放到提高质量、降低损耗上。他提出了一项名为“精品工程”的战略，并严格督促执行进度，每个部门要以月为单位做出汇报，方洪波进行现场打分。

方洪波一直是个狠角色。事实上，他自从进入公司的管理层开始，便以不留情面而著称。1997年，犹太人乔治·索罗斯买空东南亚货币引发亚洲金融危机。中国的经济出现波动，但美的的销售端应对迟缓，导致公司陷入了库存积压的困境。方洪波临危受命，成为当时美的下属营销公司的总经理。他上任伊始，就将30多位大区营销经理扫地出门，包括董事会成员的亲属。与此同时，方洪波大量招募中国最优秀的渠道商。因为他发现，此前美的驻在各个区域市场的销售经理95%是顺德本地人。他认为对于中国如此辽阔的市场，这显然难以因地制宜。用这种直接、强悍的方式，方洪波迅速扭转了公司销售不利的局面。但一时间，指责声四起，称方洪波过于大胆。不过，何享健一直在背后保驾护航。方洪波当时向何享健做汇报，称自己压力很大。何享健只说了一句话，“做你认为正确的事情”。

此后的各个职位上，方洪波都保持着强悍的行事风格。“我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。”他这样说道。而他每次去问何享健，都得到了上述同样的回答，何享健从来不发表意见。方洪波说：“我的所谓权威就是这样形成的。”

2012年8月，方洪波接过了何享健的权杖。美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。很快，方洪波对美的实施了一场外科手术。他试图将规模导向的公司彻底转向效率驱动。他在半年时间里，将美的原有的产品型号砍掉了7，000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，聚焦于白电板块。对得以保留的品类进行大规模精简和调整，坚决放弃那些低端无利的产品。方洪波关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖7，000亩厂房用地及工厂设备，彻底从天津和江门这样的城市撤出，包括美的此前在越南投资的一家工厂。方洪波着手对营销渠道进行整合，将那些因“家电下乡”政策结束而显得过于臃肿的代理商队伍砍掉大半；并首次将利润率作为重要的考核指标，要求利润增长要高过收入增长。为此，方洪波推动了大规模裁员。2011年，美的员工总数接近20万人，仅管理人员就达2.5万。在大约一年时间内，该公司管理人员缩减了1万人，共计裁员大约7万人。在此期间，方洪波态度坚决，义无反顾，不容任何中间方案，没有第二种选择。

人们正拭目以待。方洪波刚刚成为美的这艘大船的舵手，有人期待他能够漂亮地调转船头；另外一些人则等待他成为一个笑话——方洪波给了他们这样的机会。

摄影：Forbes Conrad

美的裁员变成了一支炸药桶。2012年11月，一些愤怒的美的员工开始利用当时正在兴起的微博散布该公司大规模裁员的消息。很快，有更多“被裁员”的男男女女出现在了网络上，他们还建立了多个QQ讨论群用来抱团和声张正义。在我的记忆中，这是“爆料人”最早开始通过社交媒体手段向外界传递信息的几个标志性事件之一。新闻机构对此如获至宝，在社交媒体尚未出现之前，他们最大的困扰之一就是找不到愿意讲话的当事人。我当时供职的那家杂志社立刻派了两名记者连夜赶到顺德，他们一路都在跟这些爆料人私信联系，并通过QQ传递来自于美的内部的邮件和图片。可以想象，对于方洪波和他的公关团队而言，这是一场前所未见的网络时代的危机和战争。

方洪波和美的成为指责的靶心。一些媒体试图找到美的已经病入膏肓的证据，并提前宣判一家大公司的突然死亡——这种骇人听闻的话题在中国经济陷入迷茫之际很有市场。当时，中国政府在2008年金融危机之后大胆推出的4万亿救市计划开始显现弊端，过度透支的市场虚弱无力，这导致了大规模的生产停滞和裁员浪潮。美的因为启动裁员早、规模大而成为了家电业的典型。最艰难时，美的只有不足一半的工厂还在运转。这一年，美的集团的收入骤降近三分之一，比2011年减少了300亿元，股价跌幅高于同业。税赋下降，地方政府也表示不理解。美的内部也人心惶惶，中层以下的员工尤其担心自己也成为被裁员的对象。方洪波多次开会试图稳定局面，他告诉管理层要忍得住外部的非议，忍得住收入的下降，忍得住政府和员工的不理解。但仍然在一次仅有十几人参加的高级管理者的会议上，他推动的变革遭到了当面质疑，方洪波的美的是否还有未来？

这一次，方洪波也向何享健做了汇报。但面对前所未有的危机和压力，方洪波揣测当时何享健对他的做法也心存疑问。“这么多年，他不用说话，我从眼神、表情都能读出很多东西来。”方洪波说道。虽然何享健还是告诉他，“做你想做的”。

方洪波几乎是站在孤独一隅挺过了最艰难的时刻。自省是他修炼的方式。方洪波说，“闭门即是深山，读书随处净土”。那时，他选择跟自己对话。他常常问自己一连串的问题——你是谁？你是否忘记初心？是否背弃梦想？是否仍然能够以示弱的状态学习和包容一切？他说，“回答完这些问题，便没有什么困难可以阻拦你”。方洪波回忆道，“我当年考上大学，扁担挑着被子和书本离开村口的时候，那么多村民赶来送我。我想那一刻我的心是纯净的，可以接纳全世界。”这是方洪波的初心。

方洪波坚定如初。他为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向，并强势推动至今。这个战略本身并无多少新鲜之处，但在方洪波看来，是“万法归宗”，已经是由欧美公司过去几百年的商业文明多次验证后必须做到的事情。“几乎不可能找到第二条路径。”他说，从事制造业的公司通过大规模、低成本的战略完成积累后，必须依靠技术的投入来带动产品实现领先和差异化。方洪波在此后的几年中，几乎将所有的资金投入到了研发和创新领域，大量聘请国内外的科学家和工程师，购买最先进的测试设备和软件平台，但是未曾增加过一条生产线。

胡自强就是在那个时候加入美的的。他现在是该公司的副总裁兼首席技术官，此前他在GE美国总部工作长达12年，曾经担任首席工程师；后又成为苏州三星电子有限公司的副总经理兼研究所所长。2012年年末，当看到方洪波主导的变革之后，胡自强来到顺德北滘镇，几乎从零开始为美的搭建现代的研发和创新体系。胡自强认可方洪波在中国家电业最先力主从效率驱动进而向技术驱动的组织转变的思路，并称美的是最有可能成为GE的中国公司之一。

但当胡自强真正身处其中时，他才发现道路的艰辛。其在方洪波的支持下建立的美的中央研究院历经三次被否后又三次重建，这充分揭示出了美的在转型当中遭遇到的内部阻碍。很大程度上，急功近利的思维仍然在主导今天的中国公司，政治和商业环境逼迫他们很难像GE那样做事——确立一个超过二十年的项目计划，然后从一张白纸开始，一两代工程师前赴后继，看到最终的产品可能已经是三四十年以后。“波音的发动机就是这样做出来的。”胡自强说道：“直到今年，我才开始不再听到质疑我们究竟将钱投向了何处的声音了。”

胡自强学会了以退为进。“有的时候打了败仗你就退回来，等下一个机会再往上冲。”他认为不能静态地看问题，这是个过程。他说，如果现在的GE是个70岁的老人，那么美的刚刚是个20岁的小伙子，“年轻会摔跤，爬起来再跑。”如今，他为美的梳理出了与家电相关的十大技术方向，并依靠年轻的科学家团队开始了一场从头再来的远征，这包括那些诸如流体力学的晦涩课题。

方洪波还试图对美的进行组织和文化的再造。他切掉了总部与一线之间冗繁的层级，将总部下沉，形成一个高度扁平的管理体系，并对人员结构做了大幅调整。方洪波拒绝一切虚无缥渺、形式化，而是从每个细节的改变做起。在美的集团大楼，高管们曾经拥有一部专用电梯，普通员工不能进入和搭乘。方洪波在掌权之后取消了这项特权。有意思的是，起初虽然专用电梯不复存在，但是高管的秘书们总会提前按停电梯，双手扶门等待老板到来。方洪波发现后给予严厉的斥责，并直接规定公司副总裁以下不得配备秘书（此前在该公司，总监即可配备秘书）；他还将集团原来300多间高管独立办公室削减至不足30间，高管们的“小食堂”也被一并取消。他说：“改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。”

方洪波一直以身践行。他与普通员工吃同样的工作餐，挤同一部电梯；去世界任何地方出差，都是只身一人，自己购买机票、预定酒店。他试图在公司内部建立一个自我批评的氛围。在最近的一次以居安思危为主题的高管会议上，方洪波要求每个人谈美的当下的危机，并要具体到某一件事情、某一个人。在今年的年会会场，方洪波授意设置了一块屏幕用来公开收集所有员工的批评。每个人都可以通过手机以匿名的方式表明自己的意见，并实时显示在那里。让他极为触动的一条留言是，“我是美的人，但我不用美的的产品”。方洪波清楚，虽然如今美的已经是全球家电业最具竞争力的公司之一，并在财务数据上超越了国内的两大竞争对手，处于领跑地位。但他的变革尚未成功，并开始触及深水区。不过正是这些来自于各方的逆耳忠言让他不断地反思自己是谁，是否仍旧坚持初心并能包容一切？

作为转型的延续，方洪波推动公司拥抱互联网时代。2014年，美的集团发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年投入150亿元的研发费用。他们围绕“空气、水、营养健康、能源”四个领域打造了智能管家系统。该公司还与阿里巴巴合作，构建物联网开放平台，以实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台，并计划用三年的时间将50%以上空调物联网化。几天前，他们又与腾讯进行了类似的合作，并试图用QQ这样的通讯软件直接控制家用电器。

(来源：财富)

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