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你不敢说的话,这位离职HRD帮你跟老板讲了


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2017-4-7
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近期,人力资源圈里爆点频发,上到高管下至员工,上演多少爱恨情仇……百度高管清洗、华为裁员风波、恒大女工爆料,合伙人一分钱没拿到......

离职,是非多。

而就在人们都盛赞吴恩达离职姿势漂亮的时候,有一位HRD,以3000字长文,回馈老东家,直指人力资源管理问题,语言犀利,言辞恳切。

W总:

见字如面,离职后多受您关怀照拂,反复思踱写出此封建言书。此前关于公司产品战略、营销战略的拙见,承蒙赏识,今日小议集团人才战略,如有妄论不当之处,还请多多包涵。

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集团人才流失问题是您如今最头疼的问题之一。这使我回忆起刚加入A集团的时光,当时是XX年初,公司队伍很年轻,富有朝气而又个性十足,我真是觉得A集团的员工好!

比如项目招待场馆开业期间,我们的员工变成勤杂工、服务员、甚至清洁工,每天高强度工作超12小时,没有加班费,甚至有人病倒也没有怨言。在以90后为主的新人群体中,这种主动付出很难见到。有这么一帮无怨无悔的好员工,不计较超过自己工作职责范围和工作量,太难得了!

这其中的一些人才,至今追随着您。在我看来,这些人才之所以愿意这么做,除了您的个人魅力与督促外,主要原因是获得了个人的发展。我刚进公司时,李总给新员工培训,生动地讲述了自己从刚毕业的大学生,在公司经历第一次坐飞机、第一次出国、第一次拿几十万奖金,买车买房升任副总的实例。这是一个人在职场上最辉煌的成就,而最后他还是离开了,原因是在A集团的发展到了天花板,过往的辉煌不在,难免怅然!

我们为员工提供增长财富、提升社会地位的平台,也帮助他们增长见识与个人能力。企业的发展与个人的发展息息相关,如果企业想长期的发展,必须结合人才的长期发展一起看待。这一点说来容易,做来却很难!

A集团经历过人浮于事、盲目扩张、团队膨胀的时期,当时我们进行了外科手术式的残酷考核,结果造成黎某、胡某、杨某与周某等潜力不错的人才流失了。我常常想,对于这些人的离开,我是有责任的。如果以今天的智慧与视角来看,可以做的措施很多,有机会也有能力要留下这些人的。

企业人才流失的原因有很多,从公司层面来说,大致可以概括为经典的“马三条”:钱没给够、心委屈了、干的不爽。从个人层面上说,则有可能是员工没法跟上企业的发展。像孙某,一毕业就进入了A集团,他的职业经验都在A公司积累,而公司并没有真正对他进行完整有效的培养提升,帮助他培养更广阔的视野、更成熟的心智、更果断的决断力、更务实的职业风格等。之前您一直那么器重他,但或许,他更需要的是有一个人坦诚指出他的短板,并真诚的帮他一起成长。

只有员工在公司感觉到自己的成长,感觉到自己的价值在不断增加,才是人才与企业共同发展的最理想状态。换个角度说,如果公司一味给员工压力,而又不培养员工面对压力的能力和心智,员工最后只能在压力中爆发,看不到前路和希望,离开就成了不得不选择的路!

优秀的企业只会让废才与蠢才离开, 而不会让人才与可造之才离开!衡量一个企业是否有足够的发展前景,除了看它所属行业与老板的格局外,更要看它是否支持了与人才一起共同发展的目标。

而我们应该怎么做?海底捞或许是一个标杆。

海底捞强调员工第一、顾客第二、老板第三。感动式服务先从企业感动员工,再从员工感动客户。可能您听得有点假的感觉,但这种东方传统智慧的管理模式让海底捞成为所有企业的研究对象。

这启发我们:管理也可以像营销一样,将员工当顾客一样进行研究分析。虽然我们不提倡照搬海底捞的管理模式,但可以借鉴他们,将员工当做顾客,真正将员工当做人而不是机器,了解人才的需求,进行人才发展管理。

一建立以“人性需求为本”的核心人才分类战略

按照公司人才的重要程度,全面的梳理盘点现有人才状况,建立A、B、C、D 四类分级人才管理机制。由人力资源中心设置专人,对接业务模块,不断的去梳理核心人才的需求,并将这些需求形成完备的档案。

AB级人才,如能力特别优秀的销售人员、管理人员,要重点培养,人力资源部、他的上级、他的师傅都要重点关注这类员工的成长。CD级人才,能力可能一般,但有培养的潜质,应给予他们成长机会。

做好人才管理,首先要把人当人看,是人都有他的需求。比如曾经Q市三组销售肖某,刚入职时业绩一般,但他的主管对他一直不错,很用心培养他。而肖某也渐渐的从一个即将被淘汰的人,成长为业绩明星,底薪也从3500涨到5000,没想到他竟然觉得薪资不满意而离职了。

为什么呢? 因为他开始供房了,家里开支不起。有一家竞争对手出6000元,就为了多1000元,他决定要离职了。就这么简单俗气的理由,为何他就不能看得长远点呢?为什么就没有一点点感恩之心呢?对不起,他眼前的问题如果公司解决不了,在家人面前都抬不起头,何谈长远?

这是一个很深刻的教训!员工的人性需求我们如果都读不懂,人力资源决策就会经常误判!

而员工需求可以从如下几个方面解读:

1、他的物质需求:有车有房吗?结婚了吗?有小孩了吗?孩子读书了吗?家庭负担重吗?

2、他的成长需求:他未来想做管理还是销售?还是想与公司一起创业开个分公司呢?他规划几年时间实现?他缺什么?缺钱还是缺资源?

3、他的个性需求,他是更看重感情还是钱? 激励他的东西是什么? 怎么才能发挥他的潜力?他的能力可以授权到什么程度?

了解员工的需求,并不是说公司要免费帮他解决。比如,企业核心人才,正在为买房而奋斗,那企业可以利用现有的资源,帮助找些房源,与银行签订更加合理的还贷利率与供楼计划,再与下面的个人未来三年成长发展计划相结合。

将人才的需求放在首位考虑,绝对不是一句口头上的话。这是一种真真实实的思维,如果形成这种思维,我们的很多做法就需要重新思考,变管理为争取人心!

二设置以《个人三年成长发展计划》为基础的员工发展规划

核心人才分级与需求梳理完毕后,应从公司角度,思考如何帮助员工实现诉求。这需要与后备人才进行坦诚深入的沟通,让他了解公司是真心帮助他,并帮助他围绕自己的目标形成可执行的分解目标与计划。

沟通结果呈现为《个人三年成长发展计划》,这是从利益基础出发,建立在双方共同发展目标上的契约书:员工承诺努力奉献自己的价值,企业践行承诺中的利益给予。

设计逻辑可以是:

1、公司的任务目标、业绩目标、职位晋升计划与目标。

2、员工的个人需求目标,如买房、买车、结婚、生小孩、孩子教育目标。

3、员工个人的成长目标,比如要修练的情商能力、抗压能力、战略格局等。

4、员工学习计划与目标,想学习的课程,去哪里学习等。

5、公司给予的薪酬奖金目标。 如工资目标、奖金目标、股权计划、期权计划等,甚至是与公司一起创业的计划,公司资助创业项目计划等。

以上的各项目标不是说要公司帮他实现,而是在他自己的努力之下,公司创造一些条件协助他实现,其前提是要完成公司的任务目标,业绩目标等。该过程中需要员工的上级、员工的师傅、人力资源部人员共同督促员工成长。

由此,人才便不会为一些基础的物质障碍或职业挫折而顾虑重重!只要努力拼博,期望的目标都可以在计划中一步步实现。这不是很复杂的道理,但却是很伟大的事业!其本质在于排除核心人才的顾虑,让他的所有精力集中于工作,为事业贡献价值。

三重建以“后备接班人”为核心的人才管理梯队

人才青黄不接,是A集团公司最大的瓶颈。Z市之前兰某做得不错,但他走后整个团队散了,销售额直线下降了很多。这样的情况在A集团公司,比比皆是!当企业没有形成人才梯队,人才承接不上,对企业的伤害是巨大的。

而A集团对于此问题的解决方案存在问题,即对关键人才的调岗很随意。没有后补人才梯队的调岗决策,存在非常巨大的风险。因为任何一个关键的岗位,特别是销售关键岗位,需要在一个地区长时间地与客户建立稳定的客情关系,培育当地市场。而新人到岗需要重新认识和摸索的时间,如果每个核心岗位都有一至两个接班人,形成一个完备的人才梯队计划,就不怕这样的事情。

这里我跟W总您算一下成本吧。

Y市分公司15年的销售额是3000多万,后来人才流失后,现在多少我不知道,估计不超过1500万吧。如果当时有人才梯队系统,多加两个储备人员的工资与费用,每年不超过30万成本。但可能保有的销售额超过1500多万,两年就是3000多万了。而且,Y市分公司现在想恢复过往的业绩的机会成本很高,就像把灶火弄旺不容易,但将灶火弄熄很容易,对于熄掉的灶火,再次燃旺就更难了,需要更多倍的资源投入与客情修补!

那么,人才梯队怎么做呢?

其实我过往人才梯队建设的一些框架还在,比如师徒机制还在运行。现在需要重新进行启动,建议基本思路如下:

1、结合前面说的ABCD四级人才储备,每个岗位都设置至少一人、标配两人的接班人储备。公司的理想人才比例,A级要达到20%,B级至少要达到30%,C级至少要达到30%,D级不能超过20%。

2、我知道现在来讲,A集团可能A级人才找不出30几个,B级人才找不到100个人,对于整体人才梯队的搭建比例,还差得很远。但没关系,一步步做。所谓人才梯队,就是建立一个可递补形的梯状人才通道,形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型。这里说的有点专业化了,简单的讲,把每个人的能力定期做成标准测试等级。

3、建立与之相适应的招聘与培训体系,没人就要招聘,有人就要培训。D级的人努力培训成C级,C级的人努力培养成B级的……每个分公司或销售处的各级人才比例要恰当,对于人才级别比例不恰当的,说明这个团队的领导不会培养人才,要教会他培养人才。

这里我只能点到为止,现在A集团公司也有人力资源经理C,您可以对她提出相关要求,C是人才管理梯队建设中培养出来的接班人,无论专业程度还是对公司人资状况都非常清楚。具体做法,她应该有自己的思路。

最后,我想强调的是:

作为公司中高层管理者,每个人都应当有培养自己接班人的想法;cho" target="_blank">人力资源部要负责全面的招聘与人才培养、人才使用等规划;各直线管理人员要做好各项规划的落地执行,万不可每每缺人的时候才想到人才招聘、人才储备。

同时,请不要一味责备人力资源中心为何没有提前做好人才储备,人才储备是需要公司有明确的目标的。我在A集团公司后期,的确储备了很多人才,但那是因为我是公司常务副总,有决定人才储备的权限。但现在的cho" target="_blank">人力资源中心在公司的权限与地位还是很低,不能把所有问题推到cho" target="_blank">人力资源中心。

全年公司的发展有哪些新项目?A集团如果要向外拓展,想向哪几个地方拓展? 如果要做连锁,需要哪些人才?这都需要先做宏观的计划。做好了计划,人力资源部无所不用其极的、不择手段的、该挖墙角的挖,该找猎头的找,该用钱的用。企业的战略定位,是人力资源开展工作的前提条件!

所谓财聚人散,财散人聚,这些大道理,以您的智慧早就明白。得人才者得天下, 得人心者得人才!真诚祝愿A集团在您的带领下,蓬勃发展,日胜一日!

(来源:讯石光通讯网)


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