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中国企业海外并购“中国梦”的三个阶段


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2017-5-4
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丁远 口述

中国过去几年的投资出现了爆炸性的增长,而2014年是中国很重要的一年,因为从2014年开始中国成为了净投资输出国。中国之前一直是世界排名第一、第二的外资吸引国,从2014年以后,中国已经变成了一个外资投资的净输出国。这背后,中欧全球化研究中心做了很多研究。我们发现,中国企业在很多的投资事情上,和国外企业有很大的不同。

第一个是大合同。由于过去几年政府对中国企业“走出去”的支持,以及中国外汇储备压力比较大,中国大陆的企业相对更容易地以优惠的条件获得各种资源。第一是给路条,如说商务部的支持,外汇管制上的支持,会得到政府的一些默许支持。另外一方面是资本成本的问题。这一块大家可以看到中国大陆的企业在对外投资当中,短期内的盈利预期明显较低,所以更愿意以高价报单。今天听到美的集团(35.300, 0.11, 0.31%)的高管也在讨论这个问题,他背后往往有一个非常宏伟的企业发展计划,能不能做到是另外一回事,至少讲得很宏伟,在这种情况下,往往愿意高价收购。

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还有一个是很重要的是,由于中国有强大的政策性支持、银行支持,中国企业往往能够获得时间比较长、利率比较低的贷款。

在这种情况下,中国还需要找到风口,有了风口猪也会飞起来。中国企业家都很忙于在找风口,今天早上我们也看到风口浪尖上的企业家,谈到很多东西是一些概念性的,未来会有想象空间的行业。但是有一点他们不太愿意讲的,很多情况下不仅这个风口行业有想象空间,政府的政策补贴也有很多,比如在政府引导下的并购。

那么导致的结果是什么呢?第一中国企业愿意承担更高的风险,我们在国外企业听到这样的话,就是crazy,价格太疯狂了。

另外一点,得到政府的支持是一个非常重要的要素。为了得到这个要素,会造成中国企业在做并购的时候,和政府的政策紧密相关,政府冲到哪里去,这里就有风口,猪就能飞起来。

但同时这往往是西方经常会指责的地方。因为有时候经济目的和政治目的是混在一起的,在国企这个问题非常明显,包括很多民企也是这样,这也是我们中国大陆的一个经济实际情况造成的。

正是因为中国经济当中政府行为的重要性,造成老外会来指责你,说你这是一个国有企业,你是代表政府利益来收购的,还是一个商业活动?民营企业也有这样的指责,所以中国企业出去的时候面临的压力非常大。

中国企业“走出去”的动力是中国市场

法国欧莱雅也做了很多跨国并购,但法国只有6千万人。还有一个更大的企业是瑞士公司ABB,这次我很有幸到他们的总部讨论战略合作的事情,而瑞士只有800万人。所以这些外企的特点,就是他们的国内市场非常小,德国也只有8千万人。但它的技术、品牌、能力都很强,因此在市场上需要国际化。

但当我们讨论中国企业,感觉这些收购方都是横空出世的。经常有一些同事和专家问我,又有头条了,中国企业收购,他说这个企业你知道吗?差不多一半以上中国的企业名字我不知道,老外肯定是99%不知道的。

这说明什么问题呢?中国企业冲出去,上来就是几百亿,少的十几个亿,很常见。但中国企业冲出去,技术是不行的,因为人家都不知道你在这个行业里面做过什么,品牌也没有,组织能力也很弱,这样就冲出去了。

另一方面,国内的市场潜力是非常大的。所以我们发现一个情况,中国企业走出去收购,他的主要动力不是扩张市场,西方国家出去做并购是为了扩张市场,中国企业走出去是为了获得一些资源。比如说合生元,收购了法国一家公司20%的股权,因为他需要优质的奶源给国内的婴儿奶粉。比如说美的收购库卡,买的是无形的专利和组织管理能力,比如说三包集团,到以色列收购养老院的管理体系,实际上是买了一个管理体系,然后在国内拷贝。

这类购买的都是一种所谓的资源或者能力。不管是无形或者有形的,它最终产生利润的不是在国外,而是在中国。

海外并购“中国梦”的三个阶段

根据中欧全球化研究中心版的研究,中国企业海外并购的“中国梦”有三个阶段。第一个阶段,就是全球找,找到一个我们认为对未来中国的现有业务能够提升、增长和创新的资源或者能力,把它买下来。第二步,将其搬到中国内地市场进行运用,创造价值。在此基础上,第三步是在全球进行复制,成为一个有全球资源配置的公司。

有没有人做成呢?有一家,是联想,但不能说联想做成了,联想是在PC阶段里面做成了。联想买了IBM的业务,经过中国双拳战略等等,到前年把惠普干掉,这在他们那边真的做成了。

所以不要说我们胜利了,还早呢,收购只是长征路是第一步,目前很多企业在做的还是在第一块上挣扎。

那么第一块做起来难不难?我给大家几个提示,要增加成功的概率,也就是说收购前的准备工作怎么做,这个很重要。怎么来消除刚才讲的问题很重要,我有两个建议。

第一,一定要利用好当地的资源,不要横空出世,不要吃独食,适当分利。要团结当地所有可以团结的力量,比如上下游沟通,跟员工、高管、甚至原来的股东,做好他们的工作。还有一种办法:甚至可以把一些基金拉进来一起做,分点利,不要吃独食。

最典型的例子,我认为在美国并购做得最成功的,就是联想。当时要让美国安全委员会批准,即使在现在也是很难的,为什么能做成呢?是因为联想当时把美国三家主流PE基金拉进来做并购,他们在美国的影响力非常大,他们做了很多活动把这个事情敲定了。

第二,要透明和沟通。比如中国工商银行(4.810, 0.00, 0.00%)收购非洲商业银行标准银行20%的股份,当时也是碰到很大的障碍。当地把这么大的控股权卖给中国人,而且是中国最大的一个国有银行,出现了一些负面的券商报告。中国工商银行原董事长姜建清怎么办?他没有躲,亲自飞到非洲,跟员工和高管做了沟通,最后他们投票同意了这个交易。因此沟通非常重要。最近中国福建的一家企业到德国买芯片,躲躲闪闪,股权结构开始不肯讲,最后被人家挖出来,发现里面有一个福建省的产业基金。正是因为没有自己上来讲明白,使得最后这个交易没有做成。我个人认为很重要的问题,他在沟通的节点上,积极性和主动性上都做得非常差。这是非常重要的。

总结来说就是,第一,很多中国企业都在本土耕耘,通过并购去海外拿到一些资源和能力,不要用100天整合的模式,你没有这样的能力,无法能够派出一个让人信服的团队做这个事情。由于你买的东西大部分情况下都是一些无形资产,研发能力、品牌、专利甚至是一些管理理念和模型,这些东西应该都是易碎品,在这个过程中有一个稳定期是非常重要的。

很多企业派一个不能跟人家沟通的人到被收购方做实际控制人,这个人一天到晚就给你打小报告,最后老外就跑光了。我见到很多这样的例子,非常惨痛,一定要注意。

第二,反向升级。对于在当地相对做得非常好的团队也是很大的考量,第一他们不愿意把金刚钻交出来给你,因为他担心会失业。这里面的沟通,尤其是你和被收购的高管存在巨大的信息不对称性,他要欺骗你是很容易的。

第三,下一步的国际拓展,真正变成一个跨国公司。这是非常痛苦的经历。不要说去年我们交割并购成功了,我们就收购成功了,不是的,后面的过程是最痛苦的。所以路径是从内地到海外,再从海外回到内地的过程。如果真的做到这样的一个绝配,我们中国大陆有市场的规模、有增速,还有一点是成本优势和人力资源的优势,如果能够把海外的一些资源、品牌、技术、管理能力整合在一起,这个确实能够创造增量、创造一个我们说全球合作、多方共赢的商业模式。但是这个东西说起来很简单,但是要做成很难。

(记者刘创根据中欧国际工商学院副院长兼教务长丁远教授在中欧2017全球论坛香港站的演讲,及对丁远教授的采访整理,未经演讲者审阅)

(来源:经济观察网)


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