Google砍了好多业务，CFO讲述决策制定过程

唐云路

自前华尔街高管 露丝·波鲁特在2015年3月出任公司首席财务官以来，Google减少了在前沿项目上的资金、人力投入，公司希望一些成熟的前沿项目开始商业化，而不只是停留在纸面上。

但是把多少钱花在哪些项目上，决策是如何做出来的呢？

露丝·波鲁特在上周参加Code大会时这样介绍自己的角色：“作为一个领导者，最有价值的东西就是数据。”

随着2015 年 8 月的一封公开信，Google 的创始人拉里·佩吉宣布将Google CEO 一职交给在 Google 负责产品的皮蔡，而自己作为新公司 Alphabet 的 CEO，统管一系列公司，Google 只是其中之一。

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Alphabet 包括 Google 和原来属于 Google 的一系列前沿项目，原本，所有 Google 以外的生意被放在一起，叫做“其它赌注（Other Bets）”，如今 Nest（智能家居）、Verily（生物制药）和 Fiber（宽带网络）等项目都被拆分成独立公司，自负盈亏。

波鲁特表示，无论是削减预算、砍掉业务，这些决定都不是首席财务官来做的，而是应该出自商业领导者。“我能做的最好的事，就是给他们提供精确的数据，这一切都是关于数据。”她说。

Alphabet 对这些前沿项目的评价是以周为单位进行的，每周，波鲁特都会带领团队为这些前沿项目做全面评估，再汇报给 Google 的两位创始人：谢尔盖·布林和拉里佩奇。

这两位创始人最经常问的问题是：“这些项目（the bets）将如何帮助我们增长？”而波鲁特所做的事，就是把包括员工股权激励在内的成本统统计算，把这些数字给两位创始人看，由他们决定是不是要把业务砍掉。

从重组开始后不久，波鲁特就开始推动一项计划，把 Google 的免费资源变成付费服务，提供给各家子公司，包括市场运营、招募，甚至是计算平台，这让它们看起来更像是一家普通的创业公司。

广告收入仍是目前 Alphabet 最重要的收入和利润来源，但现在这门生意正被 Facebook 快速追赶。Alphabet 在新项目上扩大投资继续烧钱，但这些钱，也不是无止境地花下去。