莱蒙的出售可归为后者。对于出售资产所获现金的用途，莱蒙表示，其中约20%（折合约29.9亿港元）将偿还现有借贷，包括金融机构提供的约11.1亿港元融资以及其他较高利率的债务；约25%（折合约38.5亿港元）留作一般日常资金。另外约55%（折合约84.8亿港元）的资金用于物业及其他投资，包括中国内地、香港、澳洲悉尼的8个房地产项目投资。

转型的迷茫

莱蒙出售资产，无论出于债务压力还是调整业务策略，都凸显了中小房企当前面临的压力和对转型的迷茫。

起家深圳的莱蒙，创始人、董事长黄俊康为香港人士，早年以开发豪宅著称。但此后莱蒙走出深圳并不顺利，公司运营水平一般，多次出售项目以避免亏损及债务风险。

与万科、万达、碧桂园、保利等大型房企不同，莱蒙在面对市场变化时的抗风险能力远低于这几家，公司提出的转型战略也多次摇摆。

2014年，莱蒙行政总裁陈风扬提出，公司正在绿色建筑及互联网家居、养老产业、旅游地产等多个领域布局。即以“地产+X”为业务架构，通过对“X”的运营，实现高利润、高品牌、高效益等综合价值回报。

但此后两年，公司又称将向“地产+国际化的健康生活服务商”转型，健康业务将成为公司重要收入来源。

抛售资产也让莱蒙的销售业绩变得十分不确定，2015年公司销售还有80亿港元，2016年便下降至40多亿港元，今年预计也不会太乐观。那么未来公司将往何处去？

“如果能通过股权出让回收一部分现金、实现利润，并且对债务结构和产品结构进行调整，也不失为经营上的一个策略。”2016年的中期业绩会上，莱蒙管理层表示，在出售项目予融创之后，公司对经营模式进行了一些调整，不再单纯追求销售额和发展规模，而是更注重获取利润的能力。

值得关注的是，在多次抛售资产后，莱蒙剩下的项目多为旧改、工改，且多位于深圳。这或将成为莱蒙转型的突破口之一。

莱蒙管理层表示，旧改项目有三个关键阶段，包括立项、专项规划以及实施主体阶段。公司在深圳从2013年开始就注意配置不同阶段的项目，今后每年估计会有两三个可以开工，处于专项规划、报建两三年的可能会有两三个，这样的资产配置符合公司发展。

其称，深圳旧改项目周期比较长，从参与到开工卖楼，一般快的四五年，慢的七八年甚至更长，所以公司改变经营思路，会通过房地产基金引入投资人，逐步回笼现金和应得利润，以达到用小股操盘甚至输出技术管理等，加大轻资产运营。

此外，在今年4月份的业绩会上，莱蒙管理层称，正往大健康产业做探索。2016年莱蒙和大股东云南城投在昆明成立了云南省股权投资基金，预计发行30亿左右，利用大股东在云南的优势资源，发展文旅产业。2015年，莱蒙还和美年大健康合作，成为新华健康10%股权的股东。

此次出售资产后，莱蒙表示，将聚焦在高价值的经营性物业收益及海外物业上，并向大健康转型。

莱蒙只是大量中小房企在调控下求存的缩影。去年以来，多家中小房企加快出售资产，行业整合兼并剧烈；同时集中度提升非常快，超级房企的市占率迅速提高。

新城控股高级副总裁欧阳捷表示，2016年1-23名的房企销售额加起来3.15万亿、市占率约为26.8%；今年上半年市场份额提高到36.3%，预计2020年占比将达51%。

在这样的背景下，中小房企的生存空间将被进一步挤压。欧阳捷建议，中小房企要多跟大企业合作，或将目光转向海外。

(来源：21世纪经济报道)

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