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前微软副总裁:2018年,初创企业如何与巨头竞争?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/1/5
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原标题:前微软资深副总裁:2018 年,初创企业该如何与巨头竞争?

编者按:罗振宇在跨年演讲中说,现在是大者恒大、强者恒强的时代。中国有BAT,美国有FAAG。那些巨头的市值在不断刷出新高,在2017年,聚光灯只打在前几名的身上,没人关心后面的人。但是,历史告诉我们,新的颠覆者恰恰是在大公司看似最成功最风光的时候出现的,要知道,现在的这些巨头当年也是从初创企业走过来的。前微软资深副总裁Steven Sinofsky通过分析当今巨头的现状,总结其经营策略的同行特点,为初创企业分析了与巨头竞争的机会。

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建设一家企业初创企业面临的最有趣挑战之一,是在巨头环伺的情况下如何突围。这一点并不新鲜,比方说硅谷以及英特尔、惠普等公司就是在仙童、IBM以及GE的阴影下创立的。

但它的迷人之处在于,跟这些在位的巨无霸竞争的策略和挑战是如何在成为颠覆性力量(这个词可能已经被使用过度,这段时间似乎未必总是被视为好的用语了)与不惜一切代价讨好对方的心态之间摇摆的。

当大型公司看起来似乎庞大无比时,进入市场的最好方式是什么?

越大越好吗?

竞争策略的起伏跟对既有者优势的认知紧密相关。比方说,在微软Windows羽翼未丰时,它的策略是跟大型主机巨头IBM合作。到了1990年代,随着微软发展壮大,新的理论颠覆已经是人人都可以谈的东西了。我们知道历史又在重新上演,只不过微软成为了既有者,要适应互联网的崛起。

实际上,就像我们现在的后见之明一样,恰恰是当传统智慧把今天的经济成功与前瞻性产品创新混为一谈时,下一波大规模的创新浪潮的种子已经被埋下。

在过去20年的技术颠覆性创新理论中,我们学到的重要一点是颠覆需要的时间究竟要多久。尽管也有一些“一夜”颠覆的极端例子出现,但实际上颠覆所需要的时间要比大多数人原先以为的要长得多——当然,我本人仍然是改变先是缓慢发生然后迅速蜕变的忠实粉丝。经常出现的情况是,等到大家对一家公司或者一种技术已经被跨越或者至少在创新方面已经丧失其优势达成共识时,那家技术公司早已经赚得盆满钵满了。

正是这种保持非常高盈利水平的长尾给人造成了既有者不可阻挡的印象。我们现在正处在这个进程当中——传统智慧认为初创企业现在有泡沫,而股票市场在基本面上对上市公司的估值又非常的慷慨。

尽管这些既有的技术公司显然收入和盈利方面都很客观,但几乎所有的收入和盈利都是来自于很久以前开发的产品身上。实际上,就像我们现在的后见之明一样,恰恰是当传统智慧把今天的经济成功与前瞻性产品创新混为一谈时,下一波大规模的创新浪潮的种子已经被埋下。

在电子产业里,大并不意味着最好……小公司可以为科学和技术做出重大贡献,当它们做到这一点时,就会成为令人生畏的竞争对手。

——HP新闻邮件,1965年

Google是在既有的AOL甚至Yahoo如日中天的时候组建的。Facebook诞生于网络泡沫破裂的废墟之中。即便是苹果的复兴也是发生在网络泡沫破裂之后,而首功之臣是泡沫巅峰时期开发出来的产品。我们可以留意一下,在Firefox统治、Google Chrome刚刚冒头的时候,PC生态体系,尤其是Windows还在不温不火地用着Windows Vista(Windows 7在Chrome出来1年之后才推出)。在基础设施领域,还在网络泡沫的阴影之下时,AWS和VMWare的种子就已经播下了。

从历史的背景来看,新技术和新公司的下一波创新极有可能就发生在大公司如日中天,被公开市场认为正在发挥着最大(收入)潜能的时候

实际上,HP就是靠这一洞察发展壮大的。早在1965年的时候,这家相对较新的公司(IBM规模是HP的20倍,并且上市已经50年)在其新闻邮件Measure中甚至就提醒员工说“在电子产业大未必意味着最好……小公司可以为科学和技术做出重大贡献,当它们做到这一点时,就会成为令人生畏的竞争对手。”

对既有者来说什么才是重要的?

为什么说当大公司看似最成功最风光的时候,也是小公司创新并创造出可怕的竞争优势的最大机会呢?乍一看的确有违直觉,尤其是在今天当如此多的注意力都已经从初创企业界转移到大公司的时候。

有机会是因为当大公司变得成功时,领导层所有人都会更关注于维持成功。领导层往往会看到当前计划不好之处的更多风险,然后更愿意承担做新东西的风险。但重要的是,他们还受到了客户、媒体以及更看重近期财务成功的公开市场的极大影响。成功的规模和那些赞美声领导者是看得到听得见的,会影响承担风险的能力,或者更重要的是,这会妨碍他们看到把更多资源投入到当前的成功产品是没有用的。

产品市场匹配(PMF)极大地促进了这种对成功的专注。尽管一家公司的很多人在PMF之前就在公司了,但大多数都是在这以后雇用的。是,他们需要考虑各种艰难的会议和痛苦的抉择,但实际上这些思考都来自成功产品创造的安全区之内。就像PMF所蕴含的意义那样,你想把事情“搞砸”(比如“在胜利的虎口下夺走胜利”或者“劫狱”)是极其困难的,但这个现实并不能阻止公司把焦点从优化现有业务的主要“杠杆”转移出去——其代价就是不用新的办法去做新的事情。

就我个人的背景而言,PMF最极端的例子之一就是Windows。Windows实现产品市场匹配的时间点说法有些不一样。有人认为1992年的Windows 3.1(以及Office 4.2)就已经找到了PMF,当时的情况是Windows在企业得到部署,客户端/服务器模式也突发大受欢迎。但大多数人认同的是Windows 95推出的那个夏天。

回顾1996到2006这10年,市场上发生的所有那些事件其实是很吸引人的:大规模的国际诉讼,互联网和web浏览器的崛起,联网PC导致病毒蠕虫泛滥,网络泡沫,一些全球性的经济担忧等等。再考虑到自身原因造成的4款产品推出后反响不佳,直到Windows XP SP2才有了改善,然后是5年的断档期才有了Windows Vista,可惜这个口碑也不好。

在那段时间里,Windows业务的发展还很可观,10年内微软股价就涨了8倍(在泡沫期间涨了2倍)。PMF的看法自然深得人心。当然了,领导层的大部分人对于打破陈规的恐惧也是压倒性的。想象一下尽管你周围到处都是问题但客户、媒体和公开市场仍然给你强大支撑的感觉。我是天才!

那么领导者应该关注什么呢?对于领导层来说公司的优先级是什么?在所有的会议中大家都应该思考的主题是什么?结果表明,不管是什么行业的任何产品,在PMF期间的公司运营应该关注4个主要领域:

  • 端点的货币化(数量)。如果说PMF是唯一重要的事情的话,那么此后唯一重要的事情就是你的企业所拥有的端点(endpoint)数量。我在这里用端点这个词的含义包括了所有的收入来源。在企业领域,这可能是坐席/设备或者全公司有定价的产品logo。在消费者领域这显然是一个跟客户看到的广告单位相关的指标。就这些。其他都不重要。不管公司微淘愿景、路线图等说什么或者做什么,可以收钱的地方的数量比任何其他东西都要重要。

  • 优化定价(价格)。下一个指标是这些端点(CPC、按坐席、按虚机等)每个可以收多少钱。价格的确定和优化变成了大型公司业务侧最重要的事——这甚至是MBA必学的4P(product、price、promotion、place)之一。原因应该很明显,但这里一分钱那里一分钱再乘上1亿这样的基数的话很快就能变成真金白银。规模化销售尤其最明显的一点是一条很知名的策略,那就是从现有客户身上多赚1美元是最容易的赚钱办法,这要比费尽心思找到一位新客户容易多了,因为后者需要管理、分配好销售资源并提供酬金。占据主导地位的做法总是为客户“带来更多价值”,寄希望于面临竞争时维系原有的定价水平或者在市场成熟的时候提价。

  • (来源:36氪)

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