从三年前联想在Techworld提出的联想设备+云，到去年联想推进的第三波战略（新型的智能设备和“设备+云”的新业务），联想开启了以用户为中心的转型之路。联想集团董事长兼CEO杨元庆接受搜狐科技采访时表示，联想正在实施两个大的转型，一是从以往只做PC的单一业务向多业务转型；二是从以产品为导向的公司转为以客户为导向。“以前，产品卖出去就卖出去了，现在我们要把这些客户经营起来。”
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从联想推进的三波战略来看，PC是联想作为“碗里”的业务，智能手机和数据中心是“锅里”的业务，而设备+云是联想正在耕耘的“田里”的业务。相比其他企业通过大数据来运营客户的能力，联想不仅拥有庞大的终端客户，还拥有企业级客户，通过终端设备、云计算和大数据平台对数据进行收集和整理，为联想的产品附能，并提供客户最终的解决方案。
在智能物联网时代，联想要做引领者。为适应时代的变化，联想在组织架构上也进行了较大的调整，杨元庆透露，联想以往的组织架构都是为PC而建，不太容易让新的业务在传统的组织架构上释放活力，目前，在公司内部推行Super Business Management（超级业务经理），让这种小、快、灵的组织在联想不但存活发展，还要带动联想业务的增长。
”过去两年，联想把公司的非核心业务和孵化项目独立出去，成立创投的团队，包括茄子快传、NBD、New Glass、智慧医疗、教育等，为的是将他们的创新思维反过来激活联想内部，我们做了非常多的事情。“杨元庆表示。
以下是杨元庆相关采访实录：
您今天参加CES，觉得有哪些新产品、新技术在2018年可以获得比较大的发展？
杨元庆：我昨天晚上刚到，还没有来得及看，但是我听说了一点，现在实际上人工智能、AR、VR都是比较火的。这个和我们现在的判断还是非常一致的。当然人工智能我们看不仅仅是智慧家庭，智慧办公，智慧出行，将来的人工智能会是涵盖所有的行业，人工智能是一个非常广的领域，不仅在2C的领域，更广泛被应用在2B的领域。不仅仅是像大家所认识到的智能音箱，刷脸识别，自动驾驶，工厂里面的机器人、机器臂，它可能所涵盖的领域远远超过我们现在所认知的这些东西。所以联想对此还是非常看中的，我们把它看成是未来智能化的变革，看成第四次的工业革命。可能对于所有的行业都有影响，对于所有行业的所有环节都有影响。
联想作为一个制造的行业，我们自己切身的在体会，比如说对于我们产品开发有什么影响，对于我们的生产制造有什么影响，对于我们的供应链有什么影响，对于我们市场营销有什么影响，对于我们的服务有什么影响。我们自己已经有很深刻的体会，比如说过去产品开发我们的技术人员，研发人员坐在家里揣测用户的想法。现在实际上网上的大数据已经清清楚楚把未来的趋势，用户想要什么，清清楚楚把用户对于你前面产品的反馈告诉给你，你只要充分利用大数据的分析。所以产品的开发都会是越来越精准。
刚才讲了供应链，供应链过去最难的一个问题就是做预测，供不应求，供大于求都是一个很大的问题。我们现在自己供应链的团队和我们大数据团队相配合，现在就在用大数据进行需求预测，用深度学习的算法学习自己过去怎么样预测，机器学习了以后用机器预测，比原来人预测还要更准。我们的服务行业，电话中心在国内一半都是由机器回答用户的问题，所以现在都是属于人工智能广泛使用的案例。我们相信人工智能应该是下一步，今天大家看到的已经有很多，但是我觉得只是非常的局部。联想为此正在修正我们的战略，你可以把所有联想的业务都看成是围绕人工智能来进行规划和筹划的。
联想去年发布了非常多的产品，包括Mirage等。联想一直强化三波战略，您怎么看过去一年联想的改变对未来业务的铺垫？
杨元庆：过去可能联想一直是被大家看成是固守在传统领域里面，比较保守，中年大叔的形象。其实无论是联想还是我本人，应该来说都还是有这种敢于尝试和创新的基因和精神。可能在过去的很长时间里面，因为我们单做一个PC业务，整个组织架构都是为PC而生的，为PC而建的，所以不太容易释放出活力。别说一个完全从头开始的业务，就算你买来的相对有规模的智能手机，要进入到你的管理体系里面都不那么容易。所以在这些方面的话，其实我们在过去的一两年的时间里面已经意识到了这样的问题。所以希望通过组织的激活，人才的激活以及激励方式的激活来让组织焕发青春，让组织更能够适应这个时代的发展要求，同时能够承载更多的业务，尤其是创新的业务。像在公司里面推行过去叫Super Product Management（超级产品经理），后来我们把它改成叫Super Business Management（超级业务经理），让这种小快灵的组织能够在我们大的组织里面不但存活、发展，能够带动业务的增长。
这不仅是组织，包括人的选用，包括激励。比如说过去我们的开发在一个组织里面进行考评，前段中国区不管什么卖的好不好，最后考核营业额和利润，这样新的东西就成长不起来。因为新的东西规模很小，马上就被淹没掉了，业务哪怕再大，PC的十分之一规模也到不了，利润贡献的1%也到不了，甚至是亏损的。所以你必须把这些东西激活，有些东西端到端的考核。在这些方面我们都是做了很多事情，这是在公司体系内做的，还有很多的动作，我们在过去两年时间里面，我们把非公司的核心业务或者短时间内处于孵化期的业务，我们把它推出去。包括茄子快传、NBD、New Glass、智慧医疗、教育这些东西，这些连业务、团队、领导人一起送出去。包括成立创投的团队，使得他们能够眼光更加广一些，能够看到更广的范围，反过来激活我们内部，有些技术怎么样运用在产品上面，有些想法、思想，怎么把内部的思想刺激活了。
联想的智能生态中，将通过一个什么样的方式把尽可能多的设备纳入到联想的设备+云的体系当中？
杨元庆：我们首先是看这个市场规模比较大，将来IOT五花八门，真正有一个能够达到PC和手机份量的恐怕很难了。PC是2000亿美元的市场，手机是4500亿，再达到这样的规模恐怕不那么容易，会是非常分散的。所以在这个方面，我相信联想做不过来，所以我们还是要发挥更多的厂商的力量，我们有一个智能生态，有些是联想的牌子，有些是联想的副牌，也有可能是第三方平台来实现。可能设备与设备之间的协同方面，我们要有一定的标准。这是关于设备将来怎么样做。
另外我们围绕着行业智能来。比如我们现在并不做摄像头的生意，这个事儿是海康威视做的。我们现在给太钢做智能化解决方案的时候，钢板出来了以后要能够自动的检测钢板质量，有的时候有什么缺陷，有几处就不是一等品了。上面就需要有摄像头照着它，通过这些图像识别判断它是什么样规格的缺陷。你给他提供整体解决方案的时候，就应该包括了摄像头作为一个商用IOT的解决方案。这里面依然不需要我们自己做，我们可以集成第三方的解决方案，我觉得需要大数据的平台，智能的IOT，需要有后端的服务器帮助他实现整套的解决方案。我们就会这样选择：一个是市场的规模，一个是我们的竞争力。当然不仅仅是围绕着智能终端本身的规模，有的时候也是按照哪些行业是我们重点要做的，然后我们会把整体解决方案提供给他。
您提到了三波战略是不是可以简单分别对应第一波PC，第二波数据，第三波人工智能，分别对应过去现在和未来。站在新的一年，您对过去一年的战略执行打多少分？
杨元庆：80分吧。我觉得我们总体都是在向前推进，不是说每个地方都执行的那么完美，因为我相信没有完美的战略，只有执行的好与不好的战略。比如说我们在数据中心，包括我们在智能，设备+云这些方面我们执行的都是相对比较好的。数据中心的业务我们买了IBM的服务器，也是消化了两年多的时间。我刚才讲了建立了三大业务板块的能力以后，现在我们明显的可以看到进入到上升的轨道，增长的轨道，盈利的轨道。这个事儿执行的相对比较好。在设备+云这个方向上，一方面我们给传统设备加上云的翅膀，尤其是PC，一个是设备的管理，一个是环境的感知，第三个是针对性的应用推广。在这些方面都有很大的进步。在新的智能设备上面，应该来说我们已经有一些明星的产品，比如说这次推的Mirage和迪斯尼合作，就是一个典型的设备+云。我们团队讲,对于新的智能终端,没有云、没有服务，没有内容就不要推这个产品。所以先是有了迪斯尼的应用，迪斯尼的需求，我们才会推出这样的产品。所以这个产品就变成了一个相对非常明星的产品，像在美国的假日，我们上个季度出货量达到了40万。全球的AR产品一共出了45万，所以我们在这里面占了非常大的比重。所以这些都是执行的比较到位的地方。
联想的新战略有什么升级和迭代？这三波战略在联想实施多久？
杨元庆：就像你说的其实是升级迭代，但是将会是非常自然的升级迭代，业务还是这些业务，做的事儿还是这些事儿。但是你需要不同的包装。我刚才讲了我们过去主要是按照碗里的，锅里的，田里的区隔。所以PC作为一个碗里的，智能手机或者数据中心就是田里的，后面我们做设备＋云和基础设施＋云就变成了田里的。随着智能化的发展，也许用我刚才所谈的来总结就更加容易理解，不仅仅你们容易理解，我们自己的同事也更加容易理解。比如说我们的智能终端，包括了各种各样的前端设备，说白了就是前端用户使用的设备，同时有很多都是数据采集器这样的设备，我们智能设备的发展策略是什么。第二个就是提供计算力，我们在高性能计算，在数据中心的计算，在传统企业的计算，这三个方面我们各自怎么样明确我们的业务是什么，明确我们的核心竞争力是什么。第三个方面就是我们怎么把智能附赋能到各个行业。做的事情都是一样的，但是升级一下，重新包装的话是与时俱进的需要。
(来源：搜狐科技 文/范蓉)
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