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企业层面的敏捷意味什么?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/1/30
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本文要点

  • 基于共识来解决客户价值最大化与股东利益最大化之间的冲突。
  • 使用灵活的目标和预算,因为年度预算方案和固定目标无法适应不断变化的市场需求。
  • 所有人都要有平等的的话语权,以便自我组织和创造力能够蓬勃发展。
  • 项目需要(以责任为出发点)的灵感和热情,一如植物需要水分滋养。
  • 所有人都应该帮助大家学习,使组织作为整体不断进化。
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自组织、透明度、持续关注客户和持续学习:它们是推动企业级敏捷的四种价值。 InfoQ采访了Jutta Eckstein和John Buck,探讨了如何应用超越预算(Beyond Budgeting)、开放空间(Open Space)和全员参与制(Sociocracy)等工具的组合来支持这些敏捷价值,以及这样的方法能带来什么好处等话题。

InfoQ:在实现公司层面的敏捷方面,我们主要面临哪些挑战?

Jutta Eckstein:一大挑战是,一些观念认定企业层面的敏捷只不过是将诸如Scrum一类的工具应用到组织层面。这样做的结果,可能领导层会用上每日Scrum或backlog来安排工作,但企业层面的敏捷能力就不会进一步提升了。另一大挑战是,人们以为外部工作可以有助于公司内部的改进。真相恰恰相反——唯一有效的方法是持续认识当下的需求,不断去实验和学习。

John Buck:第一项挑战是,在企业层面的背景下了解敏捷的意义。例如,假设你在经营一家大饭店,那么建议厨师重视“实用中的软件而非综合性文档” (“敏捷宣言”中的原则二)是没有意义的。为了使宣言在软件工业之外发挥更大作用,我们将其四大价值观转化为:自组织、透明度、持续关注客户和持续学习。在上面的例子中,厨师应该让餐品相关的内容尽可能“透明”,比如可以提供样品、展示图片,或者在厨房安装玻璃窗,以便顾客看到餐品的准备过程。

InfoQ:为何要将超越预算、开放空间和全民参与制结合起来,有什么说法?

Buck:我们调研了市面上的所有改进策略。我们选择方法的标准有:方法必须是原创的;有很多企业使用这种方法来经营;方法需要涉及权力和复杂性相关的内容,且不应该排除潜在的利益相关者。由于后一个原因,我们排除了合作社(Cooperatives ,“co-ops“)方法,因为它们通常不允许外部利益方参与。根据定义,一些人自愿为他们之间的社会、经济和文化利益而合作,形成的组织就是合作社。

我们需要的方法应该突出这几项原则,但也有例外,比如“权力和复杂性”。我们意识到,企业现在面临的是波动、不确定、复杂和模糊,亦即“VUCA”的环境。此外,在这类环境下的企业试图应用企业级敏捷时,可能会面临权力斗争。例如,有时股东们迫切希望季度利润最大化,而产品负责人却遵从客户至上的理念,主张公司不应该追求短期的最大利润,而是进行某些长期投资,结果通常是产品负责人被迫让步。任何企业级敏捷系统都必须能解决这种权力冲突,使股东和客户都能满意。

Eckstein: 首先,我们审视了企业当今面临哪些主要挑战。然后,我们寻找可能有助于应对这些挑战的现有发展策略。接下来我们排除掉面向特定环境的发展策略(比如Spotify)或一般化的理论(比如“理论U”)——总之既不要太具体也不要泛泛而谈,这就是所谓“金发女孩与三只熊”的筛选法。最后,我们更喜欢原创策略而非演化策略,比如,全员参与制就比合弄制(Holacracy)更合我们的口味,超越预算和Beta Codex中我们更喜欢前者。后来我们发现所选策略中没有考虑人们热情的方法,所以又加入了开放空间策略。

我们将这个组合取名为BOSSA新星,因为它综合了四种方法:B=超越预算,OS=开放空间,S=全员参与制,A=敏捷。作为一个短语,“BOSSA新星”还有一些含义:

  • 在葡语中,它的意思是“新浪潮”或新趋势。某种意义上,我们认为这套组合正是企业需要驾驭的新浪潮,从而应对当今的种种挑战。
  • 它是一个欢快的音乐流派,融合了桑巴和爵士乐。就是说,我们奉上的组合有一种合成音乐的风格。
  • 它是一套复杂的舞蹈。跳舞需要不断配合音乐和舞伴,还要自己开发新的舞步甚至是新的乐曲。虽然一个人也可以开始一个BOSSA新星的实践,但它很快就会发展为需要团队适应的活动。适应意味着不能照本宣科。 BOSSA新星不是教条,它可以根据现状灵活运用。

Buck: 大家可能想看看我们在演示中使用的表格,表格展示了我们如何将四种BOSSA新星方法与通行的敏捷价值相对应:

 价值/策略

超越预算

开放空间

全员参与制

敏捷

自组织

基于共同认可的价值观而非规则来管理 为共同目标组建的负责任团队

自行选择的团队;个体追随自身基于责任感的热情

共同的目标;平等;抽象的层级

为实现目标出现的自我组织

透明度

为自我约束、创新和学习开放信息

为感兴趣者开放所有信息

获取信息没有无法逾越的障碍

进展与交付

持续关注客户

价值中心和支援服务团队;相对不固定的个体目标;浮动预算

关注客户时一直伴随着热情

共同目标;每一个产品环节都有反馈;让负责人/股东都参与进来

MVP;用户故事与画像;价值流分析

持续学习

个人目标不与奖金挂钩;整体绩效评估

以互帮互助的精神投入所有任务

发展就是学习、传授和研究,这也等价于目标

根据每次反馈调整计划;启发思维

InfoQ:你们如何将超越预算与专注客户相结合?

Eckstein:很简单,就是确保开销和设定的目标都能令客户受益。这意味着预算和目标都是灵活的,从而照顾不断变化的客户需求,而不是把钱花在对客户毫无价值的事情上。特别是当一个产品是为特定的客户开发的时候,动工前甲乙双方会讨论一些合同条款,来确保产品中应包含哪些内容。这份合同也会约定产品的预算。如果市场环境恰好发生变化,导致需要不同规模的预算,新方案就很难通过。如果市场变化要求的预算更多,那么可能就没有多余的资金可用了,因为所有的资金都已安排到指定的预算池内了。反过来说,即使市场变化要求的预算更少,往往这笔钱也会花在项目上,因为项目经理可能害怕在下一个年度预算期到来时不能获得必要的金额(钱不花完,大家就会认为项目经理“总是”超额申请预算了。)

Buck:“超越预算”有12大原则,其中许多都支持专注客户的理念,特别是:

  • 创造产品的价值中心,由服务团队支持
  • 考虑到市场变化的动态预算
  • 相对而非固定的个体目标

InfoQ:为什么热情这么重要,如何在开放空间中激发热情?

Buck:开放空间为跨职能自组织创造了一个容器。在一般的控制理论中,当一个系统的元素都平等并且存在外部力量时,自组织就会出现。企业的目的和存在理由提供了一种外部力量,而非常大的开放空间容器在整个公司内创造了基于网络的平等性。在我们的观察中,灵感和热情是自组织出现的标志,因为自组织总是伴随着能量的增加,而这种能量似乎与创造力有关。

Eckstein:开放空间构建在基于责任感的热情上。这意味着人们不受职责范围的限制,而是能够凭借热情自由行动,超越任何职责约束或条条框框来为公司的成功做出贡献。但是,这并不意味着大家都只是在“随处跳舞”:追随自身热情需要有自我约束,这种约束就是坚持与公司的价值观和战略保持一致。

InfoQ:全员参与制怎样体现持续学习理念?

Eckstein:全员参与制要求大家通过互动来学习。就像通过学习最好有老师一样,全员参与制通过研究来促进持续学习。

Buck:全员参与圈子似乎能催化群体意识,这种意识往往体现为一种心流,或者是大家意识到“我们一起工作比分开做事时思维更敏捷”。任何形式的意识似乎都伴随着学习。连低级的水母和细菌都懂得学习和进步。全员参与制鼓励留出5%以上的员工时间来进步。例如,圆形会议协调人的一部分工作就是帮助圆圈中的参与者获得技能,方式可能是给他们指定一些协作任务,并在事后收集反馈。

InfoQ:能否举些例子来说明如何将超越预算,开放空间和全员参与制相结合来提升企业层面的敏捷能力?

Buck:我们发现有一些公司至多采纳了这四种发展策略中的三种,但是没有谁用上了全部四种。这些公司在服务客户方面看来成果斐然。我们还没发现有谁在应用全部四种策略。我们希望,我们的概念框架能为试图应用全部四种发展策略的企业提供指导和鼓励,也可以说是一条“发展之河”。我们在本书的第三部分提出了很多他们可能希望尝试的实验性探索。

Eckstein:最近麦肯锡的一项调查发现:“转型企业实现组织级敏捷的过程大都处于初期阶段,但产生了积极的回报。”(请参阅如何创建敏捷组织)。因此,由于组织(或企业层面)的敏捷处于早期阶段,应用全部四种策略的组合就更加稀少,一般能看到的情况多是两三种策略的组合。例如。在团队层面经常能看到敏捷,开放空间和全员参与制的组合。比如在我的一个客户案例中,我们使用开放空间来定义团队,要求员工自己选择要在哪个团队(以及哪个产品)上工作。对于产品创建方面,我们使用了Scrum,特别是在做决策(比如回顾)会议中,我们基于共识来制定决策。然而,经常出现的状况(如在该例子中)是预算和目标设定不一致。例如,团队致力于为客户提供价值,但公司僵化的预算和目标设定过程致力于为股东创造价值,这往往与向客户提供价值相抵触。

Jutta Eckstein和John Buck正在撰写一本关于企业级敏捷的著作。Eckstein在“敏捷联盟”荷兰年会上发表了“超越预算,开放空间和全员参与制”的主题报告。 InfoQ将通过Q&A、总结和文章来报道这次会议。

受访者介绍

Jutta Eckstein 是一名独立教练,顾问和培训师。她将工作重点放在组织层面上,使敏捷开发成为可能。她已经帮助全球许多团队和组织进行敏捷的转型。

 

 

John Buck 领导的是总部设在荷兰的国际培训和咨询组织Sociocracy Group的一个部门。Buck进行了许多培训研讨会,并利用全民参与制原则帮助全球多种组织进行了权力结构的“重新布线”。

 

(来源:infoQ)


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