Tracy 解释道：“ 我们正在试图深入理解第一个故事和第二个故事。我们认为如果能深入理解会对我们即将开始的测试有帮助。”
Jenny 继续说：“ 我能够理解你的想法，换我来的话可能我也会这么处理。但我需要纠正你的一点是”，Jenny 笑了一下：“ 你为什么不尝试跟项目管理者和我进行沟通，让我们来帮助你理解故事呢？我们会很高兴帮你的。我可以借此机会了解到更多的系统相关内容，项目管理者也可以更加合理的评估他的故事的规模大小。”
Trancy 皱起了眉头。接着她说道：“ 我不那么认为。” 她转过去看了看其他队员，“ 你们怎么看？”
每个人都摇了摇头。
“ 天呐 ”，Jenny 说道，“ 项目管理者是需要你们反馈故事进展的。这是一种双向学习。”
Jenny 开始绘制她的双向学习曲线图表，来帮助团队理解并讨论。
© Johanna Rothman 版权所有，来源自 “ 创建属于你的成功敏捷项目 ”
当 Danny 看到这幅图之后，他说到：“ 噢，这样来说，当我有了一个关于架构或者设计的想法后，我可以针对这些想法制定计划，然后将我的想法跟每个人来分享。然后我们可以都参与到计划的讨论当中，从而调整优化我的假设，重新规划相关的计划并继续执行，是这样吗？”
“ 是的，太准确了！” Jenny 说道。“ 这就是将你所想展示给大家的方式。让大家参与到 WIP (work in progress，正在进行当中的工作）的管理当中来，这样你就能专注于解决很少一部分的想法或者假设。
团队成员在一个时间箱之内完成了这个问题的讨论。接下来是清单上的另一个问题。
在结束了精益咖啡之后，他们总结如下：
- 立刻开始当前故事的系统测试，以便可以将其移动到已完成一栏。
- 参考上图流程，花费几分钟向团队成员及时的介绍自己的代码或者设计进展，真正的像一个团队互相检查，及时调整工作的前进方向。
- 如果他们想优化一个故事，他们需要邀请项目管理者加入到优化的讨论当中。
- 在下个会议之前，他们会思考 WIP 的局限性。他们想看看下次会议之前能够完成多少工作。
现在，团队能够完成一个故事并且管理他们的迭代周期了。
团队领导需要帮助团队成长
在这一周的时间当中，Jenny 发现团队间的白板会议变多了。他们已经知道采用时间箱的方式来管理这类会议。团队成员有一个要求 “ 10 分钟内完成白板会议，然后开始编码或者测试。 ”
不仅仅是 Danny 和 Tracy 负责白版会议，团队中的每个成员都尝试作为会议的主持人。
Jenny 向团队成员询问她是否可以参与到他们的讨论当中，团队成员表示同意。在 Jenny 参加的多个讨论中，她最感兴趣的一次是：一个初级开发人员向 Danny 解释一些性能相关的改动。一个新手测试人员站起来并指出一些关键点所在：“ 这是个漏洞，我在之前的工作中遇到过，并且我们是这样修复的。”
Danny 和 Tracy 坐下来听其他成员讨论问题所在以及可能的解决方案。
在会议结束后，Jenny 问 Danny 和 Tracy ：“ 能不能耽误你们几分钟，我想跟你们俩讨论一些问题。 ”
俩人耸了耸肩：“ 没问题，当然可以。 ”
Jenny 将他们带到一个小会议室中，关上门，然后笑道：“ 你们两个刚才的表现作为一个领导来说，简直是太棒了！”
Danny 问道：“ 我们做了什么？我们刚才什么都没说。”
“ 对！” Jenny 说道：“ 你们做到了倾听。你们安静地倾听，帮助团队中的每个人释放出了自己的能量。你们知道你们不用事必躬亲，你们帮助其他人阐明自己的观点。我的印象特别深刻。”
Trancy 说：“ 如果我们每次都告诉大家该怎么做，那么我们和大家都学不到什么新东西。”
Danny 回应道：“ 啊哈，谢谢。我仍然认为，如何把控好什么时候该说，什么时候不该说，是一个非常有挑战性的事情。”
“ 非常正确。” Jenny 说：“ 但这很值得。尽管有时候你不得不说：‘我不知道我该跟你讲到什么程度，什么部分让你去自己探索……’ 我有时也跟大家讲，每个人都是项目领导。这也正是我们所需要的。”
领导需要保护团队
在接下来的迭代当中，Tracy 找到了 Jenny：“ 我需要在接下来的几天当中去协助其他团队。”
Jenny 说：“ 是谁要求你去帮忙的呢？”
Tracy 说，“ 我的经理。”
“ 明白了。接下来你只需要专注在这个项目上。我会马上跟你的经理去沟通，并向她解释为什么你现在不能去支持别的工作。我会帮你顶住压力的。”
Tracy 说，“ 你确定？”
“ 噢是的，” Jenny 回道：“ 我非常肯定。”
Jenny 接下来去找 Trancy 的经理，然后解释了 资源优先和工作流优先 之间的区别，以及如果推迟当前工作可能带来的成本，并且当前项目的优先级是高于其他项目的。
接下来，她跟 Tracy 的经理一起商量如何能够优化一下方案，使得 Tracy 不用支持其他工作。
尊敬他人
团队通过几次迭代来熟悉并理解如何创建小的合理的故事、协同工作、以及管理好他们的 WIP。他们通过统计发现，每个故事实际所需的时间是 2 天到 5 天。
在这个过程当中，Jenny 提供了一些建议。有些被团队采纳，有些被团队放弃，还有一部分建议团队在其上做了一部分的改善。
Jenny 采用服务式领导的形式与整个团队进行接触和沟通，并给予团队成员充分的信任。一个有敏捷思想和合理环境的敏捷团队，不需要太多的管理来干涉。这样的团队需要的可能是一个项目改进指导人、一个教练。他们可能需要掌握如何相互学习。同时，他们还可能需要某些人来保护他们的团队，替他们承担外界的压力，这样他们才能持续稳定的一起工作。
我希望读者可以认真的思考什么样的管理是你的团队所需要的，什么是你们不需要的。敏捷团队不需要琐碎的管理。他们可能需要被指导。通常来讲，团队刚刚接触敏捷，或者新加入的团队，都需要一些指导来帮助他们找到自己合适的敏捷工作方式。尤其是那些初涉敏捷方式的项目经理来说，团队可能需要另外一个能帮助和保护团队的人的存在。
你的领导（团队内的领导或者团队外的）越是尊重人，你的团队就越容易创造成功的敏捷项目。
关于作者
Johanna Rothman, 以 “ 实用主义管理者 ” 的称号为人所熟知。她能为困难问题提供最直接的建议。她擅长帮助团队发现自己的问题，协助领导和成员解决问题和风险，以及更好的管理项目开发的进度。Rothman 著有 10 余本著作，包括：Create Your Successful Agile Project: Collaborate, Measure, Estimate, Deliver, Agile and Lean Program Management: Scaling Collaboration Across the Organization, Manage Your Project Portfolio: Increase Your Capacity and Finish More Projects, 2nd ed. 你可以从网站 jrothman.com 上找到更多关于 Rothman 著作的介绍。
查看英文原文：Customize Your Agile Approach: What Kinds of Leadership Does Your Project Need?
感谢冬雨对本文的审校。
(来源：infoQ)
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