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去中心化组织究竟如何设立,如何高效运转?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/5/31
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谷歌在几乎所有科技门类都处在俯视众生的地位,SpaceX 计划送人到火星上度假,亚马逊正在征服全球零售业。然而,这些公司都还能再活 200 年吗?可能不会。几乎没有公司能做到这一点,不管他们的规模有多大,这一点还蛮难以置信的。

企业从未如此有效。谷歌在几乎所有科技门类都处在俯视众生的地位,SpaceX 计划送人到火星上度假,亚马逊正在征服全球零售业。然而,这些公司都还能再活 200 年吗?可能不会。几乎没有公司能做到这一点,不管他们的规模有多大,这一点还蛮难以置信的。

有谁会指望这些公司中的任何一家都能增长到雇用 1 亿名员工,并且垂直整合他们的所有业务?所谓「所有业务」,并不仅仅是指在供应链的每一个环节中扮演某种角色,而是指直接涉足供应链每个环节,例如,假设亚马逊也去挖一个金属矿,用这种金属生产制造设备,用这些设备制造商品,然后在亚马逊网站上销售这些商品。

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可能不会。这样的组织将过于复杂,难以管理。开采金属和制造产品当然有钱可赚,但是亚马逊的创始人杰夫·贝索斯 Jeff Bezos 知道这些活动增加了业务的复杂性,宁愿把亚马逊无法负担的工作外包给其他公司,让他们赚这笔钱。

传统层级的公司架构是有效的,但在信息处理方面的局限性却越来越显著。在这里,我指的不是数据工程师用来构建信息仪表板时通常会用到的财务和运营指标,而是其他一些信息,比如独特的想法、员工的士气、特定结果的客观价值、某个结果如何影响其他人。

但集中化的组织在成长中会遇到各种挑战,因为系统中重要信息的数量以及信息需要传播的距离都在以指数级增长。传统的委派职责的做法并不足以抵消由此产生的影响。数据仍然太多,大部分都在传递的过程中丢失,而且接收端的人无法充分阐释信息并采取行动。

干货 | 去中心化组织究竟如何设立,如何高效运转?

开放式的架构 Sociocracy 发展路径,支持敏捷组织内的合作,帮助不断改进产品与服

针对这一问题,初创公司越来越多地采用了更加分散的框架,如 Holacracy 合弄制、Agile 敏捷和 Sociocracy 3.0。这些模型的论点是,当小团队获得授权,可以自主地进行现场决策时,信息的复杂性是可控的,这可以提高决策的速度和质量。这些管理框架还建立了显式的通信协议,改善了必要信息在团队之间的传输效率。

成为有效的去中心化组织的要素:激励、价值信号和异质性

这些方法有很多可取之处,但它们在激励创新和表现,有效地传播关键信息,创建必要的反馈循环用以放大好消息、遏制坏消息方面,并没有发挥足够的作用。

幸运的是,我们在几个世纪前就已经解决了这些挑战。全球经济实质上就是一个极其大而分散的公司,这家公司生产的东西包罗万象;它总是增长,永远不会破产;它可以不断创新和发展;它规模浩大,可以雇佣数十亿人甚至更多;它并不依赖于中央政府来管理;而且它不仅认可自利行为,而且能通过人类共善来约束自私的天性。自由市场并不完美,也并非不会产生任何社会后果,但它在组织和鼓励大规模生产方面无疑是有效的。

那么,是什么让经济成为如此特殊的「公司」呢?

激励措施

在经济中创造价值的创业者可以直接从其活动中得到收益或风险。在传统的公司里为了创新而冒险,成功的话往往会得到只言片语的鼓励,可是失败了就会工作不保。许多现代公司试图对错误采取高度宽容的态度,但对公司内部创新而言,其风险/回报率仍然远远低于创业。在新模式下,如果创业家敢于冒险,他们可能会变得极其富有,如果想要确保安全稳妥,往往会输给竞争对手。

同样重要的是对分配资源的投资者的激励。如果这些投资者押错了赌注,他们就会失去资本。押对了的话,则能得到丰厚的回报。因此他们自然会高度关注并负责投资那些创造价值的企业。

在审慎花钱的动力和责任方面,管理公司内部资源的经理人也跟投资人完全不可同日而语。作为一名管理者,我为什么就不能花钱增加额外的员工,我为什么就不能多请几个分析师,哪怕我并不真的需要这么多人手?反正花的也不是我自己的钱,而且多请些人,我的工作会更轻松,我的简历更漂亮,同事们更满意;而我本人应该不会惹上任何麻烦。如果有什么后果的话,那就是我因为管理着一个更大的团队,可以得到更高的薪水和更大的影响力。

想要直观地判断在何时可能在净额基准上创造价值,这是一件极其困难的事情。自由市场经济依赖于涉及多方的交易。一方拿出了一些有价值的东西,作为交换,他们希望得到尽可能多的价值凭证——也就是我们所说的现金。接收到「有价值的东西」的一方则希望尽可能少使用价值凭证。这就产生了一种自然且富有成效的紧张关系,它可以确认价值至少在感知上是为双方创造的,否则一方或另一方就不会进行交易。如果某个特定的公司生产的价值能够始终超过其消耗的成本,并且可以通过交易将该价值转换成现金,那么业务将会增长。如果这家公司的花销总是超过它所产生的价值,它将会耗尽现金、销声匿迹。

在公司内部,你可能有一个由 20 名业务分析师组成的团队,他们会给你写出详细周全的报告,但如果这个团队每个月的运营成本是 15 万美元,你怎么知道他们至少能产生 15 万美元的价值?批准费用的责任往往落在财务部门的某个人身上,他负责分配的资金既不是从自己口袋里掏出来的,也不是服务的客户的,这使得他们很难评估内部团队所提供的价值。从财务角度做出一个直观的评估当然不是不可能的,但是这种评估的准确性会随着公司发展得更大、更复杂而大打折扣。

价值信号

我很想把弗里德里希·哈耶克 Friedrich Hayek 写于 1945 年的文章《知识在社会中的运用》The Use of Knowledge in Society 贴出来,可惜它篇幅太长了。这篇文章的要点是,虽然「在现场者」拥有做决策的最佳制高点,但他们也需要更多关于更大范围经济体系的信息;而通过涉及价格的交易可以最有效地传递信息。

奥地利经济学家,弗里德里希·哈耶克 Friedrich Hayek

例如,假设你想用箔纸烤一盘土豆。姑且假设,黄金、钢铁和铝箔在使用上都很安全,而且同样有效。想要确定使用何种材料对社会最好,你就得知道这些材料是否稀缺;开采和运输材料的成本有多高;每种金属是否都有替代品,你使用这种材料不能剥夺了更需要它的人的使用权,凡此种种。如果对铝材制造汽车的需求突然激增,黄金首饰过时了,或者一种新的冶炼创新使得钢铁生产变得异常简单,你就需要实时地接收和整合这些数据。

在自由市场中,上面提到的激励和反馈循环会直接影响价格,而你的个人激励会引导你做出最优决策。我们正确地选择用铝箔来烹饪土豆,因为它既便宜又好用,这并不是因为我们都是铝箔供应链的专家,也不是因为国王颁布了什么法令。这笔交易并不仅仅是资本家用来致富的一种机制,它在验证和传递关键信息方面起着至关重要的作用。

异质性

虽然经济中可能存在一些冗余,但独特、独立的企业会相互竞争,创造出系统的弹性。基因多样性使生物有机体能够进化并克服无数的生态变化;同样的原则也适用于我们的企业。单个公司的不断兴起和湮没所造成的短期后果与浪费,可以被其长期的反脆弱性益处所抵消。

使用市场机制来实现上面列出的好处是需要付出代价的。在一个五人的组织中,老大可以很容易地理解所有重要的内部信息,并有效地管理团队。在一个五人的组织中,创造一个本地货币和一个内部工作市场——在这个市场中,每个成员表现得就像一个独立的企业,大家要为每一项任务的进度进行谈判——属于杀鸡用牛刀。花在交易上的时间和精力配不上潜在的好处。

然而,在一个拥有 500 万人口的组织中,「老大」没办法轻易理解所有重要的内部信息,也不太可能有效地管理公司。在这种情况下,创建货币和内部市场是至关重要的,在这个市场里,团队需要像一个个独立的企业那样行事。

理论上存在一个点,在这个点上,运用去中心化市场选择的成本与运营一个大型的集中式组织所带来的复杂性是等同的。在到达这个点之前,集中式的公司更有效。过了这个点之外,去中心化的市场选择更有效。正因为如此,最初会出现公司这种形态;也是因为如此,没有一家公司能够长盛不衰或长生不老。

协作网络经济:下一代去中心化组织

CONE 是协作网络经济 Collaborative Network Economies 的简称,它试图通过将大公司转变成具有自主公司性质的团队网络,让其兼具两种形态的优势。通过创建一个内部货币作为美元或任何外部货币的安全替代品,并在团队层面上执行记帐功能,我们可以释放出激励动力、反馈循环、价值信号和公司内部的异质性。其结果将是获得无边无际的可伸缩性,降低颠覆和破产的风险,以及快速、自然和持续的创新。

在 CONE 框架中,做预算更像是融资,预算批准者更像是风险投资人。从人力资源到法务再到产品的每个团队,都应该为组织增加价值,因而需要发掘乐于通过付费来验证其贡献的「客户」。

我并不是说每个人都应该经营自己的事业,而是说那些能够自我抉择的团队将应运而生、不断成长,直到他们达到一个自然的临界点,这个点可能是 10 个人、100 个人,也可能是 1000 人,到了这个点位上,复杂性将开始衰减。这些团队可以以层次结构、合弄机制、敏捷团队、官僚机构,或者其他任何适合他们的模式运作,并且与网络内的其他自治团队进行交易。

必须承认,自由市场可能会适得其反。为了最大限度地提高组织的绩效,一定得有一些在网络内合作的动机,而不至于因此影响到竞争和自治的良性程度。为此,团队不应持有美元或其他资产。为了与外部供应商和客户进行交易,团队必须在付款时将内部货币兑换为外部货币——反之亦然。这样一来,就可以通过施加交易费来惩罚外部交易或者是有能力批准或拒绝外部交易的把关团队。我们还将基于整体网络的业绩、信誉系统、组织细则和其他鼓励网内优先交易并解决外部问题的机制,来探索货币激励的种种应用可能。

干货 | 去中心化组织究竟如何设立,如何高效运转?

这里是一个非官方的图表,描述了亚马逊的部门和业务线目前的形式,以及他们身处 CONE 中将会如何。每个方块、代表一个自治团队,它可以与亚马逊网络内外的其他团队进行交易。

如果你认为你能创建一个更好的营销部门,可以说服其中一个内部风险投资团队投资种子「基金」,然后争取最好的结果。你的团队的“现金流”将很快验证你的假设是否正确。如果你想雇佣营销分析师,你当然可以招聘,但这是你的团队的钱,所以你要确保他们创造的价值比他们消耗的更多。在短期内,超额利润将主要作为奖金,由团队领导和核心成员自主发放。长远来看,团队可以独立拥有利润、并以股息形式分配。与传统的组织类似,如果需要,股东群体仍然可以拥有网络上的所有团队,不过基于多个原因,这么做并不可取。

区块链技术提供了全新机会

内部代币只是一个开始。CONE 将开发可定制、可转让的无记名代币,使持有者可以获得一定比例的分配额,比方写了一篇博客文章产生了广告收入,作者可以拿到抽成;所在的团队拿到绩效奖金,成员按比例分享。进一步的开发机会包括发放代币,持有者有权参与加权治理决策或者凭借代币证明自己的声誉。

由于该平台部署在以太坊主网络上,CONE 用户将能够本地操作其他革命性的、提升绩效的应用程序。目前开发的几个 DApps 包括预测市场 Gnosis、bounty 平台 Bounties Network 和 Colony、治理工具 GovernX 和 Aragon,以及贷款协议 Dharma…

区块链技术提供了一个机会,不仅可以让全球市场去中心化,还可以令企业的经营活动去中心化,这些企业寻求在新一代市场中继续发展。当我们继续探索可行的组织模式,以最好地支持全球范围的以太坊生态系统时,ConsenSys 本身正在成为这些内部协作经济的试验场。我们目前正在开展试点项目,研究 CONE 工作模式的潜力,为分布式企业运营的未来奠定基础。

(来源:链闻ChainNews)


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