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产品设计七层自检模型:为了更专业,更为了一种责任


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/6/7
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本文主要介绍了对产品设计评审的视角,这个视角可以用来帮助产品设计人员对自己产品的产品设计文档进行自检,或者作为团队进行设计评审的参考。

如果你是一名新晋产品助理,是否遇到过好不容易接到独立制作PRD的任务却在提交评审前提心吊胆,评审中被产品经理击中无数要害的窘境。

如果你是一名产品经理,是否遇到过Deadline紧张,分身乏术,自认为简单的需求却经助理几次翻版都无法达到可用条件的设计的窘境。

如果你是一名UI设计师,是否遇到过陪着产品加班数个夜晚,尽管UI做得再完美都难抵设计被驳回的窘境。

产品设计,尤其是新功能新产品设计,是一个从“0”到“1”的过程。

市场在变、用户在变,一个需求要经历需求评审、设计评审、技术评审等各个不同的评审环节,在这些环节中产品设计需要经历产品部、技术部、市场部、销售部、实施部甚至各总监、经理的审视。任何一个环节出问题都可能导致评审不通过,项目延期甚至Cancel。

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如何让自己的作品可以披荆斩棘经过层层评审,是一件极具“艺术”挑战的事情。有技、懂人、识流程是三个重要技能支撑。

本文不对以上三个技能做拓展,而专注于介绍我在日常工作中积累总结出的产品设计自检办法,与各位产品人分享,欢迎批评指正。

很幸运经历过技术、运营岗位后投身产品职能,有幸就职外企、国企、创业企业并目前投身在民营企业中。所有这些经历让我可以从不同维度看到过不同的吐槽方式,看到了各职能部门间的界限,认识到产品的重要以及产品应该扮演的角色及起到的作用。

从自己做功能设计、接手需求管理到为新人的设计做预审把关,这些工作让我逐渐形成了一套自己对产品设计评审的视角,尽管有许多概念来自读书学习,但也逐渐融入到了习惯中。

感谢精炼经验推出书籍传播知识的大师们,本文主要介绍前文提到的对产品设计评审的视角,这个视角可以用来帮助产品设计人员对自己产品的产品设计文档进行自检,或者作为团队进行设计评审的参考。以下切入正题。

七层自检模型:

“产品设计七层自检模型”(作者命名),将自检内容划分为7个部分,分别是:战略层、范围层、结构层、线框层、展示层、技术层及沟通层。

大部分产品人对前5层都不会陌生,是的,它是来自于用户体验要素的5层概念。这个5层概念除了可以用在产品设计自检,同时也可以用在竞品分析等其它产品工作中,对我个人十分有帮助。

只是在这一份七层自检模型里,这5层可能不会与《用户体验要素》内所述概念完全相同,而会增加一些我的个人理解。

[战略层] —— 确保产品设计方向没有明显的错误

在战略层,进行产品自检时,分别关注以下几个部分:企业战略、产品组合战略、核心竞争力、环境、客户、用户、场景、痛点与动机、竞品与标杆、定位与商业模式。

在进行这些部分自检时,首先确认这些部分已经被准确识别,企业战略是什么?产品客户是谁,产品定位是什么?等等。其次确保这些战略层信息融入到产品经理的设计过程中,检查产品设计与战略层是否有相悖或者遗漏的地方。

1.确保与企业战略匹配

不知道有多少朋友会对“企业愿景”、“企业使命”、“企业核心价值观”嗤之以鼻(曾经我是如此),自从完成创业及战略课程后,我便不再有这样的想法了。

如果把企业比做“人”,战略管理部门就是“大脑”,通过制定统一的战略指挥企业这个“人”往前行进。各部门(包括产品)则可比喻成“人”的各个身体部分。可以设想当“左脚“希望前行,而“右脚”却希望后退是一件多么可怕的事情,要么这个“人”将停止行进,要么“跑偏”甚至“摔倒”。

回归到产品上,作为企业创新与创造价值的落脚点,如果与企业战略背道而驰后果可想而知。一个与战略不一致的产品将给企业带来巨大内耗,即使独立评判这个产品本身的方向是对的,却也掩盖不了产品在战略执行上的失败。

每一个产品经理在产品设计过程中,尤其方案确定时一定要确保产品方案是与企业战略匹配的。

2.确保与产品组合战略匹配

一个企业会有不同产品线组合,一个产品线也可能由不同的产品组合而成。这些产品组合(或产品线组合)既然被称之为组合,定有其既有的规划好的“协同效应”(1+1>2)。就像实业中常见的“刀架+刀片”盈利模式,在这个产品组合(剃须刀架+刀片)中一部分扮演高性价比(刀架)的角色,而另一部分负责收益(刀片)。

转到互联网中,To B行业常见的通过提供SaaS管理工具、交易平台等价值型功能获得流量,最终通过广告产品、金融产品或者咨询类产品获得盈利。每个战略规划出来的产品都有其意义,不可因为其离现金“远”,难以获得直接盈利而在心理上弱化其价值。

每一个产品经理在设计产品时都要弄清楚该产品的战略位置、目标,与其在产品组合内的任务与价值(理论上企业绩效考核也应与之匹配)。

3.考虑与核心竞争力匹配

市场竞争愈发激烈,处处红海。产品想要获得蓝海机会,就需要具备出色的“定位”能力以及构筑“竞争壁垒”的能力。而要完成这两点,最直接好用的应该就是企业自身的“核心竞争力”了,这个竞争力可能是专利、客户关系、垄断资源或其它。

并不是说每一个企业都一定有核心竞争力,也并不是说每一个核心竞争力就一定能被正在设计的产品用上。但至少我认为每一个产品经理应该捋一遍企业核心竞争力并试图与产品、市场做“笛卡尔积式”地思考,即使最终寻求不到重合点至少不会遗憾没有利用好企业自身优势与资源。

例如:如果你有牢固的客户关系作为核心竞争力,那么你产品设计可能将首先围绕这群稳定客户展开。如果你有独家技术专利,那么你的产品设计往往将围绕这项专利进行开展。不是非得被核心竞争力所限定,只是往往围绕着它们,你的产品将可能更易获得成功。

设计完成后,重审产品与核心竞争力匹配程度将有助于确保公司资源与竞争力被充分利用,增强产品竞争力。

4.检查与环境匹配

从PESTLE分析模型:政治、经济、社会、技术、环境、法律六要素出发,产品经理可以对自己正在设计的产品的整体环境进行分析。找到当中有利因素利用、找到不理因素规避。

例如在互金早期相应制度宽松许多业务有利可图,随着法律要素的不断收紧,互金也变得越来越难做。一个互金产品经理就应该很好的评估法律对产品现在与未来的影响,以确保产品设计及商业模式设计可以应对法律约束所带来的风险。

设计完成后,重审产品与环境匹配程度将有助于排查产品与环境不匹配风险,避免不必要的后续资源浪费。

5.确认找到客户、用户、场景、痛点与动机

  1. 客户作为最终制定产品购买决策的人或企业,没有客户产品将无法获得回报;
  2. 用户作为最终使用产品的人,对产品最后是否真的可以提供价值有重要影响,没有用户的产品将失去其价值;
  3. 场景是产品与现实业务的结合点,没有场景产品功能无处落地;
  4. 痛点与动机是产品价值的来源。

这四点是在战略层面需要产品经理收集整理的重要素材,它们将贯穿整个产品设计始终,用于各个设计点的决策与判断。

设计完成后,重审产品客户、用户、场景、痛点与动机将有助于产品经理发现新功能点及优化点。

6.确认找到真正的竞争对手及标杆

找到真正的竞争对手除了可以用于做竞争分析以对产品风险进行评估外,还可以通过分析竞争力确认自己产品的定位。而另一个很重要的作用是:竞争对手以及其它领域的标杆是对产品设计进行检验的一个重要信息源。

产品经理可以通过对比寻找差异,通过思考差异找到设计优化点;还可以通过对比寻找相近点,增加自己对产品设计的信心。

对于一个手机购物APP来说,可以找到另外一款手机购物APP或者拼团APP再或者Web端购物网站来进行自检。无论从产品分类设计、购物车设计到支付流程设计,我相信都会有可以对比和值得思考的地方。

7.确认定位

确定企业自身核心竞争力并寻找到真正的竞争对手后,企业便有了确定自身定位的基本依据。当企业对产品确定了定位后,产品设计应该遵照着产品定位的方向进行设计上的考量。

“一个面向知识青年的在线课程网站”和“一个面向幼儿益智启蒙在线课程网站”,尽管均属于教育行业,都是Web端产品,却因为定位的不同,不论从产品风格、内容来源、展示形式以及收费方式上都将由各自独特的考量点。

设计完成后,不要忘了回想产品的“定位”以确保设计可以适配对产品的定位。

8.确认商业模式

一个盈利模式是通过供应链金融获得收益的供应链协同平台,在产品设计时就不得不考虑在简化流程与获得更多业务与经营信息之前的权衡问题。而一个产品的成本结构对产品设计及研发的成本投入,也将决定产品设计的广度、深度。系统与用户的交互界面作为产品与用户的沟通渠道之一,在维护客户关系需要时,产品设计也可能配合销售或运营团队进行客户沟通功能设计。

更多与商业模式有关的要素,我推荐商业模式画布(BMC)以及精益画布。从中你可能学到更多商业模式要素,帮助你通过商业模式角度自检自己产品是否可以更好的满足商业模式要求。

随笔感悟1-不要过度追求战略:

要站在战略角度宏观思考,但不要过度追求战略,有的成功会诞生在错误战略方向的路上。

在现今创业浪潮中,没有战略和策略的尝试已经越来越难以成功。在这之中会有两个极端:

  • 一个极端是过度追求战略,迟迟不肯行动实践,殊不知有更多的困难会潜藏在战略选择后的路上。
  • 另一个极端是藐视战略的存在,盲目冲撞走一步、看一步。

而我认为精益方法正式这两种极端的折中,因为:

  1. 我认为精益方法支持实践中调整。
  2. 我认为精益方法是有战略地试错。

确定时间、给予目标,不成则换,成则加强。产品设计亦是如此。

[范围层] —— 确保产品只做“该做”的不做“不该做”的

1.资源限定范围

在产品设计与研发过程中,资金、人力、时间和技术是四大限制性要素。利用好这四要素约束好产品设计的范围,将有利于规避产品延期或错过机会窗口期的风险。

2.竞品与定位限定范围

找到竞品,给产品设置好定位后,产品的范围也将得以缩小。

例如初创SaaS企业管理软件往往不是SAP、用友等大而全的大型企业管理软件的直面对手,这些初创产品通常会寻求这些大厂所遗忘或忽略的利基市场或功能。这就是竞品与定位限定的范围。

3.用户、场景、痛点与动机限定范围

这四点是比较直观的限定产品范围的要素,不做非自己用户的功能,不做计划场景外的功能,不做没价值的功能。

这里最重要的可能是区分痛点与动机,其实我想表达的是有强动机的痛点才是更有价值的需求,然而我们往往会发现大部分需求看起来是用户痛点,用户使用解除这类痛点的产品功能的动机却不明显。

产品设计完成后,反思用户、用户的场景、遇到的痛点以及真正使用产品功能的动机,确保有限资源内开发更好的功能范围。

4.精益限定范围

精益思想里的MVP方法提示我们不要在早期投入过多精力在追求产品完整性上,而应该更多考虑对产品价值的验证。精益希望有小成本试错,保留更多成本投入于经验证的价值点。所以“精益”本身就是一个对产品范围的限制。

产品设计完成后,确保自己只在靠谱的价值点投入更多资源,对于尚未确定的价值点,小心谨慎控制好范围。

随笔感悟2-产品设计不好弄?别忘了让运营、实施手段显身手

宏观的产品包含了服务,宏观的服务包含了产品。在产品设计过程中,尤其是To B产品,总是融合了很多业务领域的概念和方法。

每一个产品经理都会尝试让产品简单得小孩子都可以直接上手,可是对To B产品设计来说真的很难,To C时而如此。在绞尽脑汁都难以克服时,千万不要首先想着用复杂的设计去满足复杂的场景,别忘了我们还有运营甚至实施人员可以引导用户更好的使用产品。现场培训、驻场指导,使用手册本身也可以理解为“产品服务”的一部分。

有时运营和实施手段来规避产品复杂度还是有其实用意义的。

[结构层] —— 确保用户的使用及体验路径设计合理

1.信息架构检查

信息架构是用户对产品的最初一层“逻辑”认知,是产品面向用户呈现的逻辑框架,决定了用户是否可以快速认识产品、快速学习产品以及在使用中快速定位到需要的功能。一旦信息架构设计得不够好,用户使用系统会遭遇“操作阻塞”,频繁的“操作阻塞”会带来疲劳,自然而然产生抵触,在遇见更为通畅的可替代产品后,可能就会转向新产品。

对于To C产品,信息架构尤为重要,对检查需要更为苛刻,这也是To B和To C产品一个侧重点不太相同的地方。对于To B产品,有实施团队、运营团队通过提供使用说明书撰写、培训、手把手指导等手段引导用户学习产品。同时对用户来说,To B产品的切换成本通常比To C的高,因为往往需经过企业决策流程。但无论如何在条件允许的情况下,想方设法设计出良好的信息架构会让用户更喜爱你的产品。

(1)宽度与深度检查

宽度太大的信息架构,用户初入门时学习产品的成本较高,不易将产品的功能范围、价值装入大脑,也难以通过自己学习定位具体功能,完成产品的关键路径;深度太深的信息架构,老用户操作成本较高,为完成一个业务需要过多系统操作。

在进行该部分自检时,可以简单利用数量做为检查指标:

  • 对于宽度我个人习惯是借鉴“7±2”原则,“7±2”原则大致说的是人的短时记忆容量为7±2既5~9。对于信息架构中出现宽度超过7时(无论哪一级),我都会小心检查,确保架构对用户足够清晰合理。
  • 对于深度根据产品类型不同可能会有较大差异,例如内容产品(新闻资讯)往往2~3层的深度基本可以覆盖大部分业务场景。而对于Word这样功能较多的文字编辑软件,稍微复杂一些的操作可能需要我们下探到4-5层,甚至要通过加载项开启。

在互联网产品设计过程中,不同产品确实有不同,但是每个产品经理或者团队可以设计一个针对某一个产品信息架构设计的规范,帮助自己时刻检查信息架构设计的合理性。例如:主业务流程起点深度不能超过2层,次级业务流程起点深度不能超过3层等等。

(来源:西部数码)

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