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提问丨中国保险公司有没有战略?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/6/28
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编者的话

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近些年世界知名管理巨匠、管理分析模型备受国内市场推崇,保险市场亦如此。

一直有疑问——同质化发展严峻、销售导向的

中国保险公司有没有战略?

这也是终极之问。

或许会有辩驳者认为,没有战略蒙头做吗?以此回溯,中国保险市场是否有令人印象深刻之公司,至于经营模式人云亦云。

进一步的追问,那非有无战略问题,而是有无“战略定力”问题。“战略定力”一词近两年风靡中国市场。

对此,作为拥有二十几年战略管理经验,涉及公司中外、大小、成败皆有的鲁峰,将从另一个维度阐述他对此的认识。

中国保险公司的战略是怎样制定出来的呢?

保险公司的战略是否能够得到执行?

保险公司的战略可行、可以被执行吗?

1

股东资源决定型

中国保险公司的战略,尤其是中资公司,大多深受股东资源的影响。

这也和过去数年的保险公司股权结构有关,组建保险公司的股东大都是财大气粗的国企民企财团,多有着显赫的背景和丰富的资源。动辄世界五百强、一方首富,再差也是个上市公司。

中外合资险企更是如此,中英人寿(中粮+Aviva),中意人寿(中石油+意大利忠利集团),中宏人寿(中石化+Manu life),中银保险(中国银行(601988,股吧)),工银安盛 (工商银行(601398,股吧)+安盛),和泰人寿(腾讯),众安保险(阿里巴巴,平安保险,腾讯),鼎和财产保险,众诚保险(广汽丰田),永诚保险(电力系)……

作为股东业务的支持无可厚非,问题在于非保险专业出身的股东对保险公司发展战略的影响包括产品规划、渠道规划,甚至商业模式设计。

关键是:股东方的保险业务安排,往往造成母公司的风险和保险子公司,股东公司的风险和保险公司的风险集合到一处。虽然办理了保险,并没有很好地分散风险。或许最初几年少有盈余,一旦发生风险,或将击穿资本金。

观察股东资源决定型险企的共性:这些保险公司发展战略的关键特征往往是“立足于股东资源+和其他公司大致一样”。

如,市场上有“银行保险+和其他公司大致一样”,“电力保险专家+和其他公司大致一样”,“煤炭矿山保险专家+和其他公司大致一样”,“汽车保险专家+和其他公司大致一样”,“互联网保险+和其他公司大致一样”…… 凡此种种,不一而足。

事实上这依旧属于没有战略,分析其年报发现,股东资源业务外,其余业务一塌糊涂。既然以“XX领域保险专家”自居,车险依旧是最大的业务。

2

职业经理人导向型

这是中国保险市场比较典型的现象。

新组建的保险公司的战略发展过程中,关键职业经理人往往给公司的发展战略规划带来巨大的影响。

新兴公司发展之初,往往高价挖角“行业能人”,但介于中国保险市场真正的高级管理人才的稀缺性、对保险科学经营的认识性等问题,简单COPY高管前一任东家模式盛行。

这也是粗放发展盛行的重要原因,市场早期的高级职业经理人大部分来自于“老三家”,又以平安为最。

“老三家”来的能人大多具有总公司业务管理或者分公司总经理的经验,对市场竞争,对客户、产品、渠道,有着他们粗放经营时代的明显烙印,或者说独特理解。

例如个险出身的总裁势必带领公司走上个险之路,银保出身的领导走银保的路子,电网销出身的班子走电网销之路,多元化的经历也会导致继续走多元化的路径。这些战略规划往往带有明显的个人经验和背景的影响。

必须承认的是,高级职业经理人给保险公司的发展战略规划带来影响是自然的事情,也是一个难于评价的现象。

问题在于,中国保险市场过于年轻,市场化步伐不过二十载,职业经理人的经验和视野都可能很有局限。

一个好的业务能人,一个优秀的分公司总经理,未必适合于规划一家保险公司的发展战略,尤其处在高速变化和快速发展的新兴保险市场上。

3

随波逐流型

这是大部分保险公司不愿意面对的事实。

也是文章开头提出的“中国保险公司有没有战略”的发问之源。

当然这也在中国很多行业有过类似所在。

中国保险复业近四十年,总结起来就是“高速发展,粗放经营”。从老人保一家到200多家保险公司,经历过个险、银保、电网销的渠道扩张,车险、投资型险种主角依旧……

整体而言,绝大多数险企还是多产品线、多渠道、产品趋同、渠道趋同。绝大多数保险公司战略定位缺乏个性,或者有个性而未必可行。

用同样的招式,是不可能击败拥有先发优势的公司。

如中国市场曾一度盛行COPY平安模式,这也是平安大量职业经理人走向市场的原因。“个人寿险营销”、“共享后援平台”、“银行保险”、“综合金融集团”等经验在业内被广泛推崇和模仿,回头看成功者还是那个模板而已。

同质化的源头即在此。早期成立的保险公司和大公司占尽天时地利,高速发展,积累了诸多优势。后来者定位困难,在激烈竞争的市场上如何用前辈们磨砺过的技能击败他们。

事实上,寻找Benchmark,加以学习模仿甚至追赶,都是战略发展和管理中常用的手段。

问题在于,不同规模,不同发展阶段的公司,在目标客户群,产品,渠道,公司组织结构,保险科技应用等诸多方面都未必有类似性。生硬地模仿和学习,未必能够达到期望的效果。

近年来更是兴起互联网,物联网,UBI,大数据,人工智能,保险科技与保险结合的商业模式创新,越来越多的互联网人士跨界保险,尝试建立保险经营管理的新型模式。

典型者,财产保险市场已经有四家专门的“互联网保险公司”。事实上,他们和新兴非互联网保险公司有何区别?创新与否不在概念,在发展和应用保险科技的本质:提高经营管理效率、更好的满足消费者的需求。

综上,股东资源背景和职业经理人的个人偏好在较大程度上影响中国保险公司的战略。同时也存在简单的模仿复制,急于求成的创新等问题,因此导致相当部分的险企看似有名义上的战略,实际上没有战略,战略不明确。

或根本上就是战略不能落地,不能被执行。

本文首发于微信公众号:(来源:今日)


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