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艰难前行,油服公司出路在何处?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/7/6
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要在低油价风暴中存活下来,油服公司需创造性地采取一些战略,包括更多的创新风险分享合同,调整内部成本结构,整合复杂的服务产品,以剥离非核心业务为目标,更加一致的审视资产组合。

石油圈原创

编译 | 石墨

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在市场繁荣时,油服公司所创造的财务效益令人难忘。自2005以来,行业销售额以11%的年复合增长率增长,2014年达到4400亿美元。

主要油服公司(斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯)从2006开始,轻易超过了他们的同级别油气公司(BP、壳牌、道达尔和埃克森美孚,雪佛龙)的收入,EBITDA,市值,股票价格复合年增长收益均明显较高。

油服公司之所以如此成功的一个主要原因是他们的不断创新。由于页岩和非常规资源革命的扩大,油服公司继续突破常规,取得突破,比如多级水力压裂,使页岩项目进入多梯井和资源层;旋转导向钻头减少约一半的钻井时间;比如垫钻,这让公司从禁区表面上集中关注于一大片地下储备。他们的创新能力使油服公司可以成为油气生产商特别是对国家石油公司极具吸引力的合作伙伴,它可以支付油服公司服务费,但不需要像以前国际石油公司采用的方式那样,给油服公司油气储量股权。

此外,油服企业要比国际石油公司投入更多的研发经费。根据战略分析,2013年,最大的油服公司平均把销售额的0.7%作为研发经费,而石油巨头平均只有0.4%。

由于资金自由流动,油服企业已变得分分合合。市场占有率前五家企业即,斯伦贝谢,哈里伯顿,贝克休斯,国民油井华高和威德福,根据最新的证券交易所的数据,他们的经营规模的深度和他们的涉及的领域遥遥领先,他们总共控制了约大约三分之一的油服业务量。这让众多的小公司合并成多数股权,希望能在部分业务上取得一定的份额。有些小公司,一般成立不久,胆子很大,他们冒险进入国际石油公司的领域,收购资产经营自己(派特法的马来西亚海洋控股公司就是一个很好的例子)。

然而,油服公司先前平坦的发展之路突然变得崎岖不平。乍一看,显而易见的原因是自2014年6月以来原油价格急剧下跌,当时布伦特原油每桶的价格是今天的两倍。即使在价格大跌前,股东审查财务纪律时,大型油气公司开始迅速控制支出,希望消除之前大额资本支出项目获得经济收益甚微的负面影响。事实上,行业分析师预计,今年全球资本投资预算将大幅削减10%,而油田服公司将越来越受到亏损业务活动减少的冲击。受收入的严重打击,国际石油公司可能与油服企业寻求新的,打折合同来弥补过低的油价。

简单地说,价格大跌的影响是不可低估的。几个月来,油服公司损失了约2100亿美元,约占市值的三分之一。最近的财务报表是让人不安的。在其2014年第3季度的结果显示,越洋钻探公司账上记录的收费是27亿9000万美金,源于深水钻井平台价值下降造成,并警告说,可能要进行更多的减记。最近,公司削减股息80%。此外,派特法警告投资者说,受困于北海资产和低油价而造成“困难周期”。

但如果油价大跌可以回答是什么使油服企业经营困难那就太肤浅了。那些把这个问题看做纯粹是一个周期性的定价问题将犯了一个忽视油服公司面临生存的主要威胁的错误。事实上,这个行业最近的繁荣时期有点像海市蜃楼,即一个隐藏了许多已经开始影响这些公司缺点的黄金时代。在当前环境下,这些弱点已经暴露出来了。虽然极少数观察人士已经唤起人们注意这些问题,在整个成长期,由于前期开发和项目成本大幅上升,原材料价格波动,选择不当的并购未能达到增长、协同、整合的目标及其复杂性,以及相关业务和组织模式的随附成本随着需求的增多的增加,许多油服公司实际上已经出现了边际利润率下滑。 2009和2013之间,每五个油服主要公司中的一家的比上年利润率一直持平或下降达5%。

使油服公司和边际利润倍感压力的高昂组织复杂性费用,比如建立像风投基金投资风险基础设施项目和培训石油公司雇员技能发展,以及随着业务扩大,有时支付新员工的保费等非核心活动等给公司造成巨大压力。

油服企业快速从稀薄空气转到混乱,这对大部分公司来说是很平常的。然而,油服企业不是没有战略选择。今天的选择可能比过去的更艰难、更危险,但积极而又有远见的管理团队仍能带领他们的公司进入有利地位,使他们能够成功地驾驭目前的价格低迷,并期待下一次价格上升。这些战略选择分为四类:承包和定价、成本管理、综合服务和优化资产投资。

承包和定价

由于油气公司的风险意识不断加强,对费用更加审慎,油服公司需要巩固与这些客户的关系,通过提供更多的服务和更高的分担成本意愿创造新的效益,进一步获得利润。

以履约为基础的合同,近年来变得更加常规,这可以相当程度上共同抵御金融风险,同时也有可能提高油服公司的利润率。这些合约通常预先交易油服企业后端与油井产量挂钩的高奖金付款折扣。

了解这些安排的复杂性可以不局限于现有的客户,为油服公司创造更多机会。通过为石油公司提供足够的激励,油服公司也能够说服国家石油公司放弃通常仅从主要油服公司购买技术和服务的偏好而是达成以结果相关联的合作。然而,这些合同,在油服公司与油气生产商建立关键合作伙伴关系的同时,也增加了风险,特别是在海上工作。随着对环境越来越严的健康及安全管理规定,油服公司必须谨慎管理所承担的风险责任。

虽然现有的油气生产商和油田服务企业间的合同可能对现有的油服提供商有利,因为合同签署时,石油价格刚好在最高时,油服公司不能承受俺原则,拒绝协商折扣。在环境发生重大改变的情况下,坚持原合同神圣不可侵犯,如国际石油公司不顾一切寻找节约成本,那就易于可能倾向于尽可能地挤压油田服务商,这将最终损害油服公司,特别是在将来会损失新的业务。

为此,油服公司须提供更广泛的服务,如交钥匙系统,使油然气生产商能通过限制他们须管理的承包商数量,从而提高项目效率,降低成本。油服承包商要使自己成为一个更全面的供应商,就可能在日益萎缩的商业环境中分到更大的一杯羹。

成本管理

在经济低迷时期采取短期战略措施降低成本,如人员大量减少,不是一种可持续的战略。这种方法不但不能探索例如结构性成本节约,例如,运营和采购效率低下,或不经意的浪费和复杂性,而且也消除了大部分油服企业的中期增长潜力,因为如果环境反弹时,它们可能会措手不及,培训不足,人手不够。为了避免这种方法的缺陷,油服公司应实施一项计划方案,将智力成本削减和合约及运营绩效改进结合起来。

油服公司应采取的其中第一步措施是对全球生产涉足领域进行战略审查,通过离岸外包或外包,寻找将生产和后勤职能转移到低成本国家的眼前机会。由于这项评估,现场办事处数量可能会削减,减少一部分重叠的功能,但没有大刀阔斧地削减,因为如果新的订单出现,就不可能在当地提供支持。同样,安排外包要随着油气市场的改善,着眼于允许油服公司快速加大服务,从而增加灵活性。

通过透彻分析采购和供应链合同,也可以从根本上节约费用 。这样做的目标是确定可选择的、成本较低的供应商;通过选择较少的供应商可以简化供应链;获得稳定的材料和服务的总量折扣;更加集中地采购过程,从而更加一致和严格地管理合同细节。

综合服务

其他策略包括综合服务,将产品和服务捆绑打包。一个很好的例子是海底部分的趋势是包括阀门,管道,控制部件,抽水,测量和监测的不同部件系统集成成一个完整的系统。客户重视单一供应商的简便,以及所设计的各个相关要素的价值。油服公司从一套更广泛的产品和更少的售后服务竞争中获利而受益。

交钥匙服务是目前较为普遍的服务整合分支。例如,威德福提供交钥匙工程水处理方案,为客户提供钻井和完井的可用水。通过这项服务,公司希望更快的设备安装以及降低用水成本来吸引客户;同时,公司提高钻井和完井阶段外的收入流并投入生产,这样投资回报波动较小。

此外,综合服务与“交钥匙”对油服公司而言是一个有效拓展客户关系的方式,使油气生产商找不到更多的理由去找现有油服供应商的竞争对手。然而,很重要地是,要注意这些合为一体的项目由于多元体系的原因,需要很大的前端工程和设计的努力并要求很娴熟的组织,从而在设备安装后,保持和支持设备。这些正在不断产生的费用和风险需持续有效监管,否则将产生额外的,组织上的产品复杂性和成本。

提供交钥匙产品对油服公司而言是一个有效拓展客户关系的方式。

投资组合优化

对面临不确定性的行业部门来说,如油服企业,这是零点位置。许多公司以前凭借日益增长的需求,尽可能拓展其资产组合,但现在他们不能这么干了:评估企业的非核心业务,因此值得剥离。同样,确定值得收购的资产来帮助公司成长。这个过程一直都在进行中。例如,哈里伯顿最近宣布以340亿美元收购竞争对手贝克休斯,此举将使新公司成为市场份额最大的油田服务业务。哈里伯顿采取举措,提高客户服务,用贝克休斯的技术的产品,提高老油井的产量及其重要的石油工具。哈里伯顿希望从协同经营方面节省费用达到20亿美元之多,并期望更高的股东资本收益。此外,一月份,斯伦贝谢支付了17亿美元获得俄罗斯最大的油田服务有限公司欧亚钻井45%的股权。斯伦贝谢希望从该国巨大的石油储量中获利,特别是在俄罗斯和西方国家对乌克兰的地缘政治紧张局势缓和时。任何这些举动,当然更多地反映了油服公司专注于自己的投资组合,在低价格环境可持续盈利业务的需要。

在目前的形势下,寻求“补充”所能提供服务的公司将有很大的选择可以选择。那些销售能以相对优势进行。两种情况都会使最早行动的公司获得回报。例如,通过收购贝克休斯,哈里伯顿在产业整合方面第一个打出了实质性的一拳。在油服市场当前困境中得到了必不可少的结果。通过整合,油服行业的公司可以提供更多利润高的但目前还不普及的成套产品。如A到Z水下系统和井下非常规钻井服务。

寻求“补充”所能提供服务的公司将有很好的选择可以选择。

油服公司显然要面临着一个困难时期,也许更糟的是,即使在最近的繁荣期,他们也没有很好地使自己免受利润下降的影响。在目前的条件下,油服企业的生存要更加注意业务的关键战略方面,包括投资组合的合理化,创新承包和定价,提供更高效率和更广泛的服务,以敏锐的眼光管理成本利润率。尽管油服公司可能不会经历像困扰许多小型上游运营商那样现金流严重不足的情况, 但必须尽快解决他们行业的致命弱点,积极主动改变和适应当前市场不足的油服公司很可能会从这场危机中获得持续增长。

(来源:石油圈)


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