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CFO对话CEO:财务管理如何创造价值?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/7/9
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本文来源微信公众号:君联资本CEOClub(ID: LegendCapitalCEOClub)

编者按:CEOCFO眼中的财务管理有何不同?财务和业务如何更好地沟通、协同?CFO和财务团队如何成长?创业企业如何把握上ERP的时机?在君联资本2017年度CFO论坛上,CEOCFO和财务专家代表围绕“创造价值的财务管理”主题展开对话,精彩观点与您分享。

论坛嘉宾

王亚龙 莱特光电CEO

刘 岩 博慧斯CEO

张少兵 科大讯飞CFO

王 冬 贝瑞基因副总/董秘/财务总监

李承宗 康龙化成CFO

梁晓燕 信永中和会计师事务所合伙人

主持人

唐 婕 君联资本首席财务顾问

一、财务数据如何能让业务看得懂?

刘岩:在创业阶段,对CEO来讲,财务管理最关心的问题就是财务的数据怎么能让业务看得懂。我们之前经常碰到一个问题,财务按照他们的原则做了很多数据,和业务的数据对不上,业务基本也不看财务的数据。如果在业务的早期阶段,财务能够提供一些正确的指导,能有很好的风险控制,这就是创造价值的财务管理。

张少兵:如何用专业的术语引导业务,这对于我们财务人员是一个挑战。在企业内部,我建议财务人员用业务的语言和业务人员沟通。尤其在创业期,如果非要用财务的语言来说业务的事情,相关人员对财务、税务知识不了解,很容易产生对立,不如就用业务的语言来说业务的数据。面向企业外部,可以用财务专业术语来沟通财务数据。

王冬:业务和财务的语言差别我也经历过。主要差别一是摊销折旧,业务部门没有这个意识;二是收入是否含税的问题;三是收入确认时点的问题。业务部门觉得签合同了、有订单了就算业绩,财务有一套收入确认机制。这时需要把业务的那一套数据定义清楚。比如收入和应收账款中间差一个增值税,一开始就要定义清楚,对业务部门的考核用哪个口径。对外报告必须按照会计准则,这没有什么可讨论的。但是对内,则不必直接套用这样的指标体系考核业务部门,而是用业务部门能够理解和管理的指标考核他们,这就会减少很多不必要的矛盾。

李承宗:财务有很多分析手段与方法,在不同的阶段,各种分析指标的重要程度是不同的。财务和业务要沟通出一个共识,确认哪些是重要的指标,然后通过这些重要指标去分析。财务语言不是外语,而是一些理性的数据表达,作为财务人员要尽可能地向业务推广财务的数据,统一口径后我们讨论问题就会容易得多。

唐婕:财务数据要让业务看得懂,需要财务和业务的共同努力。不少企业的财务报表是开票实现制,开了发票才记录业务,导致财务数据与业务脱节。财务管理要创造价值,首先我们的专业能力要做到让财务数据能够真实反映业务的发展。同时,财务报表遵循“垃圾进、垃圾出”的原则。如果业务签合同、发生了业务活动,财务都不知道,只是需要付款或开票时,信息才能传递到财务,财务数据必然严重滞后于业务的真实发展。所以,业务要带着财务一起玩,这是对业务的要求。

如何沟通也很重要。财务和业务直接讲财务的三大报表,他可能听不懂。如果能把数据结果的层层动因解析讲出来,效果就不同了。首先是财务报表的这100个数主要反映了什么问题,其次这些问题是什么原因造成的,再进一步如果要改变结果,业务可以做哪些动作。这样来沟通,财务的数据就可以为业务所用。

二、什么时候应该上ERP?

刘岩:我想问各位CFO,什么时候应该上ERP?怎样把ERP做好?公司规模较小没有ERP的时候,数据的来龙去脉我们都很清楚。结果有了ERP之后,财务告诉我,这些数据都是从ERP提取的,具体怎么回事没有人搞得懂。

王冬:ERP在企业早期就能做,但要渐进地做。上ERP有两个痛点,一是业务系统到总账,一是BOM的退改问题。我建议这两个痛点在ERP早期的时候用手工的办法解决。

我建议小型企业上ERP时,ERP业务端到财务端尽量是手动的。很多企业一开始实施ERP就要求端到端,恨不得一个采购单进去直接能够核算到会计科目。系统自动生成数据,很容易出现问题,财务都不知道数据是哪儿来的。所以,有些科目可以端到端,有些科目宁可手动完成ERP到财务系统这个动作,手动有个检查的作用,可以看到整体的合理性。有些企业以为有了ERP,系统直接生成数据,就不要总账会计了,我认为不是这样,尤其是企业早期。

正常的业务流程上ERP没问题,对于一些修改流程,比如作废或者返工,我强烈建议系统初期要留后门,尽量留一些手工的、人工干预的窗口,虽然看上去不够高大上和智能,带来的好处是在设计系统逻辑架构的时候,不用考虑得特别复杂,系统的成本也会得到控制。因此我的建议是留有一定的灵活性,保证上线的这一部分能顺利地转起来。随着企业规模的扩大,新的业务成熟后再固化到系统流程中。

梁晓燕:我从审计师的角度分享一下体会。ERP对原始数据源的要求特别高,我们有一家客户原来用比较简单的用友财务软件,第一年上SAP系统时,出来一堆垃圾数据,年底做审计完全乱套了。先上财务模块的话,因为财务人员比较严谨,财务端数据不容易出问题。但如果原始数据源来自业务部门,就容易出现垃圾数据。

每个企业的情况不一样,ERP上线方案很难完全依赖于软件服务公司,企业需求一定要到位,对每一个控制点都讨论透彻,这样上线实施的阻力才会小一些,但是没有阻力是不可能的。ERP上线后,第一年会非常困难,第二年也很困难,但到了第三年就很顺畅,效率、效果大大提高,到了第四年就离不开系统了。

ERP对于促进财务和业务的沟通有帮助。你和业务说英语可能还懂一点,你说资产负债表他可能完全不知道是什么意思。ERP为财务和业务提供了一个数据资源,为满足不同需要设计了很多业务数据表单,大大提升数据的产出和沟通效率。

如果企业有ERP系统,审计师对内控和数据的可靠性会更加信任。因此我们还是希望企业上ERP。

三、什么是好的财务管理?

王亚龙:作为CEO,我理解企业的财务管理包含四个层面:第一,财务要能够从业务层面进行分析,如实反映业务;第二,财务要促进业务的发展。财务提供的报表和数据能够让业务知道下一步发展的重点;第三,财务要能够完善和改进业务;第四,最核心的一条,财务管理要参与到战略决策过程中来。优秀的CFO在企业中应该参与战略决策,能够和CEO一起完善商业模式。

李承宗:作为CFO,我们都有意愿参与企业决策和战略制定,做好CEO的参谋,也希望CEO给我们了解战略和业务的机会。因为没有战略和业务背景的财务数据是空洞的数据,无法真正形成有价值的意见。财务不能创造从0到1的价值,但财务是一个乘法,可以帮企业把一些价值放大。如果CEO不嫌财务沟通比较差、比较轴,不怕财务负面意见多,理解财务的风险控制偏好,多给财务一些机会参与企业战略和业务的讨论,慢慢地财务会告诉你一些专业角度的建议,我们可以胜任参谋的角色。

张少兵:CFO一个重要职责是从财务角度来做战略落地,需要通过财务模型,用财务语言把产品盈利模式说清楚,实际上是站在财务角度来做战略分解。财务模型要分解到具体的产品和业务,如果对公司的产品和业务不清楚,做出来的财务模型就是水中花、镜中月了。因此财务人员必须要到业务前端去,把业务和产品了解清楚。

王冬:团队之间应该是相互咬合的,既相互理解、相互支持,也相互制衡。一台机器如果没有制衡,只朝着一个方向发展,没有瞭望的机制和风险控制的机制,是很危险的一件事。企业里不同的岗位应该具有不同的角色特点,这样企业才能健康发展。CFO可以去了解业务,但不能去做业务,也不能丧失财务人的审慎思维。

梁晓燕:企业里总得有人给CEO提些反对意见,CFO常常扮演这个角色,CEO一定要容忍这个事情。过去我们做过很多破产清算和并购的项目,一个个曾经蒸蒸日上的企业走到了这个地步,往往是由于财务内控缺位,进而导致企业陷入困境。如果企业能够正常运转,财务就已经在创造价值了。

此外,财务人员要做的事情是在合理合法的范围之内帮助股东增加价值。例如股份支付,如果企业上市前计划给高管股权激励,在激励价格已定的情况下,具体什么时候给,对财务报表的影响非常大。

唐婕:财务管理创造价值有三个层面,这三个层面首先有统一的基石,就是财务数据要能够反映业务。第一个层面是风险管控,第二个层面是创造效益,从收入、毛利、费用、现金流等各个角度改进企业的业务,创造效益。第三个层面是CFO要有发现机会成本的意识。

做好财务管理,CEO的作用非常关键。首先,CEO要能够对财务提出合适的要求,合适是指与公司业务阶段、与财务负责人的个人发展阶段相匹配。其次,重视对财务人员的激励,不仅是物质激励,精神鼓励的作用往往被忽略。CEO要能让CFO感受到,你很关注他的工作,关注财务的工作成果,他会自动自发做得更好,CEO要主动去培养这种感情。第三,CEO需要管理自己的期望。我们所做的投后增值服务,很大一块工作是帮企业找CFO,其中最重要的问题是明确企业现阶段需要什么样的CFO,把这个问题厘清往往招聘就成功了一半。

四、财务团队如何成长?

刘岩:我们曾经请了新人来,比老人的收入还高。我们还在创业阶段,还没到IPO,这个时候财务团队怎么建设?财务人员怎么发展?

张少兵:我们2006年到2008年期间完成的上市筹备,当时的财务团队五六个人,一位生孩子,一位准备离职,通过各种努力,还是顺利完成了IPO准备工作。2008年上市后发展到2016年80多人,很大一块是基于业务发展的需要,逐步增加的人员。财务的定位以控制人员编制为主,使得财务人员比较紧,职责以基础会计工作为主,导致了一些优秀人才流失。去年到今年我们财务增加了20来人,主要是业务财务,让财务走到业务前端,整合资源,加大管理会计建设的力度,取得业务领导一致的认可。在待遇上,新人是按市场价格招聘进来的,对老人通过年度调薪,我们在逐步缩小老人和新人的差距,虽然老人增长的幅度高,但也不是一步到位,还有特定项目、年终奖励这些安排,保证队伍相对比较平稳。

梁晓燕:财务部门如果要达到财务管理的水平,放在核算上的时间精力应该只有30%,其余70%的精力要放在和业务对接及管理上。公司初创期员工数量可能不多,财务人员也比较少。随着业务的发展,财务人员的作用和重要程度会越来越大。建议多招一些基础的财务人员,把CFO从基础核算工作中解放出来,参与高层管理的决策和分析。

唐婕:财务团队的成长首先是业务驱动的。我们看到我们投资的这些企业财务团队随着业务的发展一步一步成长起来。第二,财务团队的成长和组织结构设计、内部团队的培养文化非常相关。团队培养文化不仅仅是指培训,联想和华为都有“干中学”的文化。公司意识到业务要成长离不开团队的成长,会主动创造很多舞台让员工成长。第三,财务的成长要借助外力。CEO是很重要的外力,业务也是。还有两个资源特别重要——同行和审计师等专家资源。

共性的话题通过公开平台学习,比如我们过去七年的CFO年度论坛,每个主题我们都从演讲嘉宾身上学到很多。复杂的问题、敏感的问题私下请教,比如今天讨论的ERP问题,做过没做过体会完全不一样,学习别人怎么做的相当于站在巨人肩膀上往前走,可以少走很多弯路。审计师、税务顾问、律师、投行、咨询顾问是我们非常重要的专家资源,通过项目合作及具体问题向专家学习请教,对企业发展和财务团队的成长都很重要。

总 结

李承宗:尽可能把财务人员加入到业务战略的讨论里面,财务可以提供有价值的意见。

张少兵:财务应该有主动意识跟领导汇报我们的成绩,也不隐瞒我们的缺陷,争取领导对我们工作的认可和支持,同时也把领导安排的工作做好。

王冬:我建议财务同仁多一起吃吃饭,互通有无。别光低着头坐在办公桌前,你的同学、朋友很多都是做财务的,多和他们交流。

梁晓燕:财务人员对未来的不确定性要有预案,要能有效地控制风险。在这个前提之下,围绕股东权益增加的核心目标,针对增收、节支这两点开展每一个项目。无论是投资还是并购,聚焦这两点,逐步积累起来,对企业的贡献是很大的。

刘岩:第一,我希望财务能够提供更多有意义的数据;第二,我希望财务有自己的主张;最后,我希望财务处理好对外和对内部不同部门的关系。

王亚龙:最重要的是态度+能力+沟通。很多时候在公司里,财务和CEO的关系可能是比较紧张的,起码不那么亲密。我希望双方都能够换位思考,CFO的沟通如果能在提出问题的同时加上后续的解决方法和措施,拿出一个预案可能会更好。

唐婕:感谢今天六位嘉宾的分享,根据大家今天的讨论做个小结。财务管理要创造价值,需要六个字的突破:效率、效果和关系。

第一个突破是效率。根据我们会前调查的结果,65%的财务负责人因为被事务性工作占用了大量时间精力,没有工夫来做创造价值的财务管理。要实现效率的突破除了前面说的基本功、团队专业能力和对业务的理解之外,还有几个方面要注意:一是组织结构设计和流程设计不要把财务负责人变成流程上的瓶颈,所有的事都要到他这儿来,他的效率肯定被日常事务困住了;第二,要用心培养团队,这主要源自于心胸和意识;第三,充分利用系统。

第二个突破是效果。不怕从小事做起,无论是帮业务解决一个小问题,还是在税务上打通一件事情,每做一件事大家都能看到一个效果,你的信誉就出来了。曾国藩先生有一句话叫“大处着眼,小处着手”,你的目标不是提出问题,你的核心目标是把事情做成,效果上要做出突破。

第三个突破是关系。君联资本的投资方法论是“事为先,人为重”,这对我们做好财务也有指导作用。专业人士特别在意做事,容易忽略人的重要性。导致一件事做成了,但是把所有人都得罪了。我们要记住:没有一个人的成功,只有一群人的成功。财务工作的本质就是帮助CEO处理好各方的利益关系,尤其要把方方面面的关系都处理好。一件事做成不是你一个人的功劳,是共赢的关系结果。同时也要注意,财务不要变成好好先生,底线要守住,否则就破坏了效果。

(来源:君联资本CEOClub)


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