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如何成为饮品巨头?“鲜果时间”11年开店330家的三次升维


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/7/13
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【黑马高调头条】第333期

文 | 梦云

上世纪九十年代,“奶茶”作为第一款标志性的大众饮品进入大陆市场,并风靡多年。最典型的要数台湾的街边连锁模式,一点粉末兑上奶精就做成了一杯珍珠奶茶。在那时,中国的第一品牌叫「街客」,由避风塘引进,中国的本土现制饮品事业由此发轫。

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近几年来,在消费升级的大背景下,国内消费者对饮品的需求日渐增长。一组时下流行的数据表明,在中国25个城市中15岁到45岁消费者的采样统计中,中国现制饮品的实际空间超过千亿。

巨大的市场空间,也预示着更迅速的行业洗牌和变革。2015年下半年开始,饮品店关店数逐渐增加,到2017年上半年,饮品关店数甚至超过开店数的28%。在资本市场和消费者的双重选择下,大量现制饮品店被市场淘汰。早茶、街景、茶王道这些早期响当当的品牌,如今已很难看到。

而成立于2007年、长跑已11年的「鲜果时间」却稍显特殊。按鲜果时间CEO,同时也是黑马营14期学员宋文博所说,鲜果在2009-2018年有3次大的升级,无论是外部顾问团队还是资方,都很惊讶,怎么调完之后你们还活着?

“鲜果不但活下来了,活得还挺滋润。”宋文博身体微微后仰,有一种大战间隙,偃旗息鼓时难得的放松感。

「鲜果时间」的三次螺旋升级

2009年到2013年,是「鲜果时间」发展的快车道。从业人士介绍,饮品行业是一个发展速度快,单位经济体生命力强的产业。这一点完美印证在「鲜果时间」的发展历程中,从10家店到330家店,鲜果的圈地速度和现金流的充盈都让人惊讶。

据宋文博介绍,鲜果用两年的时间覆盖了华北的11个市场,单店加盟的数据和公司的收入都非常好。但不足的是,鲜果草莽出身,凭借着创始团队的经验和直觉做大,在规范化的运作层面一直后劲匮乏。2009年,他决定用行动向外部和内部发起进攻,从此拉响了鲜果大调整的警笛。

第一次升级在2009年,产品线升级价格调整,那时的目标是活下来。鲜果2007年来北京时,一杯产品只卖3块钱,而竞争对手要卖5、6块。“两年后,随着行业人力和成本的提高,单店盈利能力开始下滑。”意识到趋势变化,鲜果迅速完成了第一次产品升级及价格上浮。

“2011年,鲜果引入了中国饮品行业的第一个「超大杯」,就是1000cc,我们叫它第二次升级——「产品升级」。”据宋文博回忆,「超大杯」在北京一石激起千层浪,年轻人在西单店站着排队一个钟头,就为了捧一杯吸睛的「超大杯」和朋友、恋人分享,其火热程度也不逊于现今的「喜茶」。“没有情绪的产品是没有出口的,而分享欲望就是一种高级的情绪”。

凭借高性价比的价格体系和爆品(超大杯的“酷乐鲜柠”),鲜果迅速在华北市场打开局面,形成认知标签。到2013年,在黄河以北的北部市场,鲜果的旗帜开始密密麻麻的延展开来。

时间走到2015年,鲜果的元老评价,“2015年到2017年,这三年时间,宋总带领团队开始基于未来发展的自我革新。”

根据市场和行业的发展变化,鲜果逐步将业务聚焦业务渠道在Shopping mall板块。早先,开在Shopping mall的门店只占25%,而学校和街边店占50%以上。“后来我发现,Shopping mall场景下的消费是鲜果必须倾全力押注的关键赛道。”宋文博快速行动。通过渠道的关停并转,门店从原有的300多家调整至200家左右。改革风风火火,目的却只有一个,“把整个渠道重新细分,专注于更精准的市场,谋定而后动。”

2017年底,鲜果的销售渠道已发生巨大变化,90%店面开在Shopping mall场景下,街边门店下降为10%。“数据也是可喜的。2017年同比2016年门店销售增长近30%,90%以上的门店盈利,月度坪效达到6000,月度人效超过3万。这是我们坚守的部分,也守的非常死”。宋文博对数据十分敏感。

“鲜果的所有直营店、合作店也进行了调整,但这个过程更多是调整人和利益的关系。我是个极端分子,为了打破重建可以舍弃一切,因此鲜果内部一直在折腾,业务收缩,销售下滑,利润降低,目的只有一个,在业务规范的基础上谋求未来更大的发展”宋文博伸出三根手指:“这就是鲜果的第三次升级,业务模式的变革。”

“为什么每次升级都大刀阔斧,不给自己留余地?”

“我是双子座,我的性格就是企业的性格,快速、多变。这11年,我不后悔,只能说很痛苦,老板永远是最痛苦的。”

「鲜果时间」三次升级的背后

一个人的过去会不断赋予你和强化你一些东西。

宋文博说,自己的危机感是长存的。“我是17岁从家里逃出来的,一个人在西安6年,没回家过年,特别野。在鲜果之前,我做过20多个领域,倒过猫狗,做过化妆品,卖过花卉和肉夹馍,只要是我觉得有意思的事儿,我都会通过各种方式去试试”。

早在1997年,宋文博就用了一年半的时间,背着花卉走遍了中国的34个省会,只差两个没到,一个是拉萨,一个是海南岛。“出门全靠逃票,从来不买票,挣钱都是省出来的。”那时的宋文博作风很北方,具有天生的洒脱和粗犷。

外部是起因,内化是过程或者结果。时间和经验的积淀,在宋身上产生了奇妙的化学反应。“我慢慢变成一个细致的人,对外界的敏感度变高。这些年,经过的波动、掉过的坑,使我满脑子都是时间和市场的变化,并催促自己做快速的反应、博弈和斗争。” 这也直接影响着宋文博,不间断的雕琢、升级「鲜果时间」。

抛开宋个人性格的成因,对「鲜果时间」的初心也推动着这三次升级。“取舍和调节是很困难的,但鲜果要成为一个成功的品牌,就要去面对这些风险,”宋文博回忆起:“其实当初有两条路可以走,一是通过鲜果快速发展积累资本资源,二是通过强大的研发能力开创新品牌。但「鲜果时间」倾注了多年区域合作伙伴、加盟商、团队的太多情感,我没有理由选择放弃。”

2007年进军北京之时,包括宋在内,团队一共才四个人。“我们前期在北京摸底就用了4、5个月,在布上描绘出北京的轮廓,把北京分区,每个人负责不同的区域,「市场调研」就是走,看谁走得多,随身一个记步器,一天50公里的硬性指标。”这就是「鲜果时间」从无到有的历史。

鲜果在交通大学边开的第一家店就是「走出来」的,宋赋予它的战略意义是「守住学校」。用这种“守”的方式,鲜果一路开到五道口,开到西单,从一天卖出89杯到一天卖出1000杯,彻底压制了当时正火的「街客」。

“早期是最快乐的,所有人住在一起,每晚都会聚餐,吃烤串、喝啤酒,第二天再走50公里。虽然睡觉的时间都很少,但我们的精神都特别好。那种忘我的付出是很真实的,成功的喜悦也很真实。”对于2007年的北京和团队,宋文博记忆犹新。

“我不是一个纯粹的商人或老板,所以我不会为了营利放弃心里的事业”。

「定位」与「标准化」

与「鲜果时间」的3次升级相呼应,饮品行业也经历了3次大的洗牌。第一次是以「街客」为代表的台湾连锁品牌进驻中国,第二次是COCO进入中国,横扫「街客」,到现在「喜茶」、「奈雪の茶」等网红品牌的入场,是第三次变化。

可以说,行业的波动成就了「喜茶」。基于市场需求的急速变化,辅以资本、用户和网络的助力,这一批网红饮品快速崛起。“压力还是有的,”宋文博回应道:“但更重要的是去思考未来的方向。”

据宋文博介绍,「鲜果时间」下一步的业务重点将会放在「定位」和「标准化」上,这源于他对饮品行业的深度观察和思考。

饮品行业在中国增长迅猛,是一个增量市场。美国的饮品行业大概分为了13个细分赛道,包括咖啡、纯果汁、健康饮、冰淇凌,茶饮,巧克力等。说起星巴克,DQ,哈根达斯也是耳熟能详。而在中国,只有星巴克算是在咖啡领域站稳脚跟,其他赛道还处于一个大杂烩、多元化的阶段。所以谁能在赛道里立起标杆,就能具备明显的先发优势。

从「定位」角度,以「喜茶」为例,作为轻奢类消费饮品,它服务于相对高端的用户群体。而在宋文博看来,大众市场有更明显的客需。纵观大众市场的饮品品牌,一点点、贡茶,包括COCO都是做奶茶的,它们的果汁占有率约为10%,这给「鲜果时间」留出了很大的发展空间。“鲜果已经把目标锁定在「新鲜」纬度的赛道里,今年,预计在「鲜果时间」的产品体系中,果汁产品将占到70%。”

在宋文博看来,7-11、全家之所以成功,不在于是直营还是加盟的模式,而在于它们解决了「标准化」问题。“麦当劳、星巴克,和中国餐饮企业最大的不同,就是标准化的深入程度。如果说7-11的标准流程是100层,中国的零售行业可能只有1层,区别就这么大。”宋文博曾多次前往日本学习,对此深有感触。

“拿一个勺子为例,它的基础环节是物料、小件、设备、SOP、动线,之后才有营运、培训和人员标准。台湾品牌一个小勺上有三项专利:第一,基于人体功能学,需要45度的平角,才能更好的将物料打入杯中;第二,勺壁不能是纯不锈钢的,因为纯质材料的流速特别低,不容易实现通流,它需要加入其它的元素;第三,勺子边口,需要一个13度的豁口,保证不外溢过多。”

浸润在饮品行业十几年,宋文博对「标准化」也有自己的理解,他告诉i黑马:标准化不是简单意义上的产品标准或服务标准,它涉及到一整套的标准化体系。从一个杯子、一个吸管、任何一枚水果,再到加工制作的16个环节,最终才变成抵达到消费者手里的一杯产品。如果用户永远可以喝到标准、稳定且好喝的产品,这就是标准化的涵义。

* 本文由i黑马(ID:iheima)原创,作者:梦云。如需转载请联系原作者。

(来源:i黑马)


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