多元化和包容性是商业战略，而非人力资源规划

文/JOSHBERSIN译/杨喆

企业的多元化和包容性是一个非常热门的话题，几乎每个客户都就此与我交流过，为何会如此呢？随着‘ ME TOO’运动和‘BLACK LIVES MATTER’事件兴起，以及关于收入不平等、公平性所引发的持久政治讨论，公司开始也对此更为留意。

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这些事是刻不容缓的，我们在招聘中严格规定禁止歧视，各州的法律指定了薪酬透明度，另外像FAIRYGODBOSS、VAULT、CAREERBLISS和KUNUNU等网站对其对待女性的态度进行了评估，并且也存在着大量的工具辅助公司，来识别与消除在招聘、绩效评估、薪酬和晋升方面的偏见。

以上都做的非常不错，许多研究表明：多元化的团队以及拥有女性董事会成员的公司表现会更出色，具有包容性的公司也会做出更优的决策。在如今劳动力市场的供不应求的情况下，公司不得不扩大范围，以吸引优秀的人才。

虽然有这样的关注和努力，但问题仍然存在，将其纳入人力资源规划中处理时，成效甚微。我们的研究发现，尽管超过70%的公司认为自己在这一领域处于领先地位，但实际上只有11%的公司意识到问题的严重性。

这有另一种方案：将其认知为商业策略，而非人力资源问题。

施耐德电气的故事施耐德电气是位列全球最大的电力系统公司之一，近期我与其CHRO奥利维尔•布鲁姆见了面。（该公司上一季度的营收超过67亿美元，在全球拥有逾11万名员工，主要生产能够节约和管理能源的控制系统和开关)

施耐德是一家法国公司，多年来其管理团队都由法国人组成。正如奥利维尔在其领英的文章中所言，该公司的运营是“ONE-HEADQUARTERS（一个总部）”模式，即其领导与决策都由法国人自己参与。

奥利维尔作为企业高管，曾花了多年时间建立公司在中国和印度的业务。他发现这些快速增长的经济体，在文化上都非常的民族主义。中国和印度领导人希望为自己国家的公司工作;他们想要建立和支持自己国家的经济，也希望加入一家能有利于自我提升的公司。

过去几年里，施耐德、通用电气等公司通常会将美国或法国国民派遣到这些岗位。奥利维尔意识到这不再可行，正如我多年前在加拿大丰业银行的工作中所了解到的，建立当地业务的唯一途径是“成为当地经济的一部分”。这也就意味着必须本地化你的品牌、产品，以及人才和领导阶层。

今天的施耐德，如奥利维尔在其文章中所言，“是一种‘MULTI-HUB BUSINESS MODEL（多中心的商业模式）’，在这种模式下，我们希望公司里的每一个人都有同样的机会成功，不管他们来自哪个国家或地区。” 而之前几乎所有的决策和领导都来自法国，但如今公司将越来越多的销售、渠道和产品决策授权给当地业务部门。

这意味着多元化和包容性是施耐德当前的战略核心。该公司不再采用法国为主的领导团队，或任何形式的偏见、歧视或不包容的战略思维。因此，施耐德现在真的是所谓的“社会企业”。

我喜欢这幅漫画——它真的很有说服力。

施耐德电气真正致力于此。也许你可以了解一下施耐德关于多元化的宣言，非常的鼓舞人心。

如今，该公司拥有四个全球领导中心，分别在中国、印度、美国(波士顿)、巴黎。巴黎中心不比其他中心规模更大或更重要，每一个中心都在一套新的决策权下运作，这些决策权赋予了当地人员在本土做出决策的权力，以及对全球战略和商业策划的权力。

施耐德所做的这一切真的有效吗？数字足以说明一切：公司第一季度增长6.2%，亚太业务增长了14%，并且加速了向数字电源管理的转型。如果未将多元化作为战略重点，这些都是不可能实现的。全球化意味着多元化、包容性和本土化当我访问世界各地的公司时，我看到了类似但各具特色的进展。例如CHEVRON、 NESTLE、 DELOITTE和IBM等公司都是这么做的，它们在不断的前行中学习更多的东西。

如果你正在竭力于多样性指标的变动，那么问自己一个简单的问题：多元化与包容性只是人力资源规划，还是实际上对你的业务而言，更加至关重要? 当你的公司发展壮大时，你是否准备好授权给女性、少数族裔或当地居民? 你是否准备好让年轻的领导者取代年长的领导者，或者让70多岁的领导者重回工作岗位?(年龄歧视也需要考虑在内)

更为重要的是，你的CEO和其他领导是否明白，如果没有这些人才的话，你的公司将会失去竞争力? 如果你没有得出这样的结论，那你可能还没有理解其重要性。多元化和包容性是最强大的商业工具之一，如果认真去对待它，将会有非常显著的成效。

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