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美的CIO张小懿:工业互联网发展需靠基本功


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/1/11
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在中国工业互联网发展的过程中,家电行业的横空出世,在推动行业发展上扮演了非常重要的角色。作为行业龙头的海尔和美的,都发布了自己的工业互联网平台。

那么,工业互联网时代对于家电企业来说蕴含着怎样的机遇与挑战?已经名列世界五百强的美的,如何利用这一机遇实现自身的转型和发展?带着这些问题,我们走访了美的CIO张小懿。

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拒绝概念噱头,客户导向扎实落地

Q:美的是如何定义自身在工业互联网这个业态中的角色和地位的?

张小懿:企业发展不能依赖心血来潮,更多的是市场和技术的积累。经过多年的发展,美的在硬件技术上积淀了较为全面成熟的案例和经验,也拥有了很多的客户和合作伙伴。软件方面是从两年前开始探索的,美的旗下的美云智数,与很多跨行业和产业的客户达成了合作,也赢得了不错的口碑。

虽然起步相对晚一些,但对于美的来说,扎扎实实把工作做好仍然是放在第一位的。我们最为关注的是整个平台或者是整个解决方案落地的效果,因为只有给客户带来效果的才是好平台。所以说,能够实实在在为客户带来好的解决方案,就是美的首先要扮演好的角色。

Q:美的推出工业互联网解决方案,从内部运作来说,是基于什么样的考虑?是不是意味着,美的的侧重点逐步从产品转为技术方法?

张小懿:实际上,这是科技发展的趋势所决定的。因为我们以前做电器,大家家里买回去能用就好,不会想太多让它去连机,跟人互动。但是,近几年科技发展的趋势和方向给了行业很好的启迪,我们发现,用户也需要跟电器有更多的交流,这也是美的成立IoT平台的初衷。我们在研究用户与产品交互的过程中,不仅产品使用变得更为便利,用户体验也得到了大幅提升,甚至还有一些以前没有想到的新场景也应运而生。

产品技术应用的前提是,工厂技术必须先落地。美的工厂前几年跟绝大多数制造企业面临的挑战是一样的,一方面我们产品的品质要越做越好,效率持续不断的提升,所以我们工人的工资每年都在增长。但同时,现在的年轻人对一些环境比较差的工作都不愿意干,所以在这个过程中我们发现可以借助机器人、机械设备和数字化的打通去达成预期的目标,在提升效率和品质的同时,也能够改善工人的工作环境。我们也在这个过程中,深切体会到科技给企业、用户和人带来的好处。也正因为这一点,美的几年前就开始了有意识的进行了从机器人、自动化到软件的一系列产业化布局,这其实也是一个智能演变的过程。这个过程是由用户与人的体验以及科技的发展所共同驱动的。

聚焦人机新世代,试点成效显著

Q:美的从提出“一个美的、一个体系、一个标准”出发转型到今年3月份提出“人机新世代”战略,再到现在提出的工业互联网,这几个战略之间有没有相关性,或者说背后的主要驱动因素是什么?

张小懿:这其实是一个自然而然的演变过程。实际上最开始,美的的数字化目标是支持企业三个“一”——“一个美的、一个体系、一个标准”。以前,美的整体上市以前,是有多套系统,每个事业部都有不同的系统,那作为整个系统来看,数据标准不统一、整个流程不统一,系统不统一,是没有办法管控的。所以我们就提出来三个“一”,在这三个“一”的基础上,我们把流程统一了,数据标准统一了,系统统一了,这是第一步。

但接下来,在“互联网+”或者是“+互联网”对美的的冲击下,我们发现实现了三个“一”之后仍然不够,美的还需要把互联网的技术融入到内部的管理中间来,所以我们当时就做了移动化、大数据和智能制造的平台。在往前推进平台建设的时候我们又发现,只有把全价值链的各个方面都连接起来,才能够产生更好的效益,于是我们就推进了数字化2.0的战略。在之后的探索中,我们又发现,要更深入的把机器人、设备、产品和数字化连接起来,才能够效果最好,所以就进一步推进了工业互联网战略。由此可以看出,美的集团的“双智战略”、智慧产品和智能制造是一个有机整体,是支撑“人机新世代”的重要一环。而这一切的目标又与“科技尽善、生活尽美”的企业愿景是高度一致的。

Q:目前美的数字化2.0实施有什么进展和实践?

张小懿:数字化2.0的试点已经全部完成,尤其是数字化2.0最核心的几个点。第一是真正实现了把全价值链从前到后全部打通;第二我们以C2M客户定制为牵引,正在以洗衣机事业部作为试点,逐步推广到其他事业部,这是客户的需求实实在在拉动后台的生产。

C2M对后台的制造灵活性的要求非常高,所以我们就大力发展包括数字化工艺管理在内的柔性制造。比如说,我们的工人以前大批量生产的时候,他知道今天要装什么他就一直装这个。但我们现在每一台都不一样,所以用系统的手段告诉他,比如说一到那里屏幕上就显示这个工单是用什么料号,我们旁边的料架就会亮灯,他把东西装上去就不会出错,上面提到的这些都已经全部完成了。

Q:美的工业互联网在内部已经达到了怎样的水平和程度?美的在进行工业互联网探索的过程中,遇到了哪些比较突出的问题?

张小懿:美的内部有一些试点单位已经做得非常深入,但还有大量的工厂需要继续推广,这也是我明年的重点工作之一。

举两个工厂生产的例子,一个是做微波炉磁控管的部装过程。美的基本上已经做到了完全的“黑灯工厂”,但和之前的概念不一样,以前黑灯就是把灯关了,全自动化生产,就是黑灯工厂。但现在我们把灯关了之后,里面所有的信息还能够进行实时性的掌控,可以随时进行调取,包括它用了什么参数、品质情况怎么样、效率情况怎么样,每个机台的设备运作情况怎么样,是全新意义上的全自动化工厂。另外,举一个家用空调广州工厂实验的例子。目前,南沙的机器人设备基本都实现了工业互联网化联网。之前所有的人工质检环节,现在已经变成了AI智能检验,既节省了人力,又提高了效率和准确率。

这两个工厂可以代表美的内部工业互联网的水平,在业内来说也处在一个相对先进的位置。

美的做工业互联网,投入还是比较大的,因为在试验阶段你要持续不断的去将技术与实践结合,同时也走了不少弯路。比如说,刚才提到的南沙工厂和磁控管项目,最初就遇到了这样的问题。但刚好政府出台这方面的鼓励措施,进行了一些政策上的牵引和拉动,最终在双方的共同努力下解决了这一难题。

国际化经验不可照搬,走中国制造业的特色之路

Q:德国有些国际公司已制定了一些智能工厂成型的模式,但国内不要说在中小企业,在大企业里面落地也挺困难的,对吗?

张小懿:情况的确是这样的。工业互联网需要一个业态的框架,比如国际上的一些大型企业,实际上都是通过建立共识性的框架来保持发展的一致性。但中国的制造行业实现这一点却相对比较困难,主要因为中国制造业复杂程度非常高,核心赚钱的部分不仅仅是组装,我们更多的是有很多部装和零部件加工。举个例子,就拿波音来讲,他只需要考虑的就是总装这一层,以及是跟供应商协作、什么时候把料及时送到这边,就是全球供应链协作的这一层,他不会去考虑到非常详细的部装工厂的应用这些东西。但这种过于宽泛的框架,中国的中小企业直接拿过来的用的话,还是比较困难的,我们要贴合中国的实际,实实在在的把这些部装、零部件加工的过程给它考虑进去。

Q:智能制造数字化和智能化最大的挑战是什么?美的将如何解决?

张小懿:第一就是基础。基础有两方面,一个是我们的管理基础,就是包含现场管理在内的各种管理方式和经验,所以说,美的也在持续不断地去推进美的的像经营管理、MBS美的商业管理系统这种基础的设施。将这些管理进行整个流程的优化、数据的标准化和数据质量的提升,是我们面临的非常大的一个挑战,得需要大量的基础工作才能做得好。第二,是传统设施的基础化信息改造。以设备连接来说,如果是新的设备就好了,大家都开放协议、能够把数据很容易连通,但一些老设备是没有这个能力去把数据取出来,我们用了大量的传感器和设备的技改才把这些困难克服过去。

Q:美的今年3月份提出的“人机新世代”战略,有没有进一步的细化或落实?

张小懿:是的,我们还是持续不断的根据“人机新世代”战略的指引建设内部整个体系,完善从产品、流程到系统的一系列服务。因为人机新世代的整个核心,就是让人和机器协作共存,为用户创造更美好的生活。这也与跟我们新的愿景一致,那就是“科技尽善、生活尽美”。

我们具体做了几个方面的工作。首先是在面向消费者的IoT平台方面,进行持续不断的投入。比如说,应用程序“美居”,现在已经升级到5.1版本。从智能设备到手机端到云端或者本地设备之间的联动,我们都实现了打通,用户能够感受到越来越便捷的生活家居智能场景。

其次,在用户端来说,我们在与手机厂商和生态内的其他厂商持续不断地进行合作,帮助美的用户能够拥有更好的体验。

同时,像内部的员工端、供应商端以及美的的经销伙伴,也能够持续不断地看到我们信息化进展,或者说我们“人机新世代”的一些举措,为他们带来的诸多便利。

比如说,美的经销商以前还要持续不断来美的报告数据,关于政策进行反复的沟通、核实、确认。但现在系统上已经完全实现了自动化,经销商只需在手机上一键操作,所有的信息就能够瞬间搞定。经销商也可以把更多的精力就关注到市场上,关注到我们分销上面去,节约了很多的时间和精力。当然,我们还在不断的在寻找全价值链上的断点和痛点,进行不断的完善。比如说,我们明年的侧重点之一,就是在零售分销端怎样让我们的用户有更好的购买体验,送装一体的体验,以及更好的客服体验。我们明年也会持续不断的进行优化,这本身就是一个循序渐进的过程。

(来源:中国日报网)


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