海尔的“人单合一”已经实践了8年的时间，新的理念要用新的架构支撑，海尔由此形成了这样的架构：只有三类员工，平台主、小微主和创客，每个员工都是一名创客，员工自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主，张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。

海尔不仅小微主通过内部竞聘产生，集团总裁张瑞敏也一直主张营造“赛马”的公平机制，空缺的岗位都在公告栏统一贴出来，采用内部竞争上岗的方式，任何员工都可以参加应聘。

新时代背景下，越来越多的企业采用海尔的小微和内部创客的形式，随之带来的是组织变革，内部竞聘是组织变革的助推器，激活企业的组织活力，营造公平公正的良性竞争氛围，同时也为打造柔性组织打下基础。

但是任何东西不可能是百利而无一害的，竞聘也是把双刃剑，由于竞聘过程的不透明造成的不公正，或者由于竞聘失利而造成人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。

图1 内部竞聘价值与风险

为充分发挥企业内部竞聘的价值，降低风险，企业应该如何做呢？

我们从众多内部竞聘咨询案例中总结出：企业内部竞聘是一项系统工程，需要做好充分的准备，全面设计才能将风险降到最低。一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈，具体内容如图2所示。

图2 如何破解企业内部竞聘

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竞聘准备

步骤一：确定组织架构（若为变革期，则需要此步骤，若不是，可直接从步骤二开始）

组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等，不同类型的组织架构适用不同的发展阶段，变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。

图3和图4为某家公司变革期研发系统组织架构调整前后的情况，这家企业变革的目的是快速响应，将原来4-5级的架构调整为2-3级，减少信息传递的层级，提高信息传递的效率。

图3 某公司研发中心调整前组织架构

图4 某公司研发中心调整后组织架构

步骤二：确定竞聘岗位、人数及主要职责

根据调整后的组织架构，（若未进行组织结构调整，可按照原组织架构进行）确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。

表1为上述企业研发组织架构调整后确定的竞聘岗位、人数和主要职责。

表1 某企业竞聘岗位、人数及主要职责

确定竞聘岗位后，需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。

冰山模型最早是由美国哈佛大学教授麦克利兰博士提出的，包括冰山上与冰山下两个部分，精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件（见图5）。

图5 冰山模型与精准画像

步骤三：确定申请条件

根据竞聘岗位的精准画像，确定报名人员需要具备的条件，可分为共性条件（基本素质、业绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等），如图6为某家公司竞聘报名人员需要具备的条件。

图6 某公司竞聘报名条件

步骤四：成立竞聘小组

竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成，为增加竞聘过程的公平性、客观性，建议引进第三方（比如：咨询公司）进来协助支持。

图7 某公司竞聘小组构成

3

竞聘实施阶段

步骤五：确定竞聘流程

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段，如图8为某家公司公布的详细的竞聘流程。

图8 某公司竞聘流程

步骤六：召开启动大会

俗话说，好的开始是成功的一半。

竞聘方案的宣布不仅要开启动大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，强调变革的思想及竞聘的重要性（若企业没有进行组织变革，此处可省略）。

召开启动大会的目的：

第一，宣布竞聘流程；第二，传递竞聘的精神，激活内部员工积极性，鼓励大家踊跃报名。

步骤七：工作行为测评及360评价

首先，对于候选人的软性能力很难考察，加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘者的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官对竞聘者加深了解。

我们尝试引进多种测评工具，经过大量应用检验对比，证明WBI（Work BehaviorInventory工作行为问卷）是一个可靠性非常高的测评工具，WBI基于大五人格心理学理论，应用全球领先的防伪装技术以及独到的报告解读技术，充分保证候选人个性素质特征考察的精准度。

图9 WBI大五人格维度与子维度介绍

其次，除了软性素质的了解，还需要对竞聘者工作经历及过往业绩进行了解，建议对竞聘者收集EAS问卷（包含个人经历和成就问卷及目前工作信息问卷），提前对竞聘者背景及岗位匹配性进行了解。

图10 EAS问卷内容

最后，为了全方位的了解竞聘候选人日常工作的行为表现，需要对候选人进行360度的评价，通过直接上级、同事及下级的评价，面试官可以从各个角度了解候选人的特点。

图11 某候选人360评估报告

步骤八：竞聘演讲及答辩

竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。

竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：

现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划

在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。

培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。

培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。

因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。

4

后续辅导及反馈

面试过程中，要记录面试官提问交流过程中的关键要点，每位竞聘者面试结束，需要面试官及时总结竞聘者的优势及待提升点，以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。

竞聘结束后，对于竞聘成功者，需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知，同时要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助，最后，根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。

图12 个人发展计划

竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。

竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。

除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，我们还需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。

报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。

总之，内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。

一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

作者：王露平

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

(来源：百度百家)

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