中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。
陈捷
传化集团有限公司党委书记、副总裁，浙江大学应用心理学博士。在高校工作10年后来到传化集团，从事企业人力资源管理工作八年，具有丰富的人力资源管理专业理论知识及实战经验。
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民企人力资源管理的三种形态
张廷文：在人力资源管理方面，如果拿外资企业、国内上市公司、大型国有企业以及民营企业相互比较的话，外资企业的管理大部分都比较规范，大型国企及大型上市公司也逐步走上了人力资源管理的正轨，只有民营企业的人力资源管理仍然呈现出良莠不齐的现象，管理起来相对复杂和棘手。今天，我们邀请到曾为许多民营企业出谋划策的彭剑锋教授和以职业经理人身份在民营企业——传化集团工作了八年的陈捷博士来共同探讨民企人力资源管理中的问题和对策。我们先从纵向发展的角度看看民企人力资源管理的发展状况吧。
陈捷：根据我在民营企业的工作体会，我把民企人力资源管理的状况分为这样三种形态：
第一种形态是老板主导型，也是民企人力资源管理的初级阶段。猎头.企业人力资源的核心基本上都是老板亲自管，比如员工定薪甚至报酬发放，其他任何人都插不进去；招不招人，招怎样的人，也都以老板的想法为准则。这一阶段，企业几乎没有人力资源部门，管理非常粗放，当家的非常辛苦。
第二种形态是人力资源部门主导型，它标志着民企人力资源管理进入到一个发展阶段。在这个阶段，业务部门缺人了，会找人力资源部；内部培训、绩效管理也都是由人力资源部直接操刀。可以说几乎企业所有的人力资源管理职能都集中在人力资源部门，其它业务部门没有承担起相应的职责，人力资源部完全成为事务型部门。猎头公司.
第三种形态是业务部门主导型，是企业人力资源管理发展比较理想的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色；在这个阶段，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事务工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略伙伴。
目前，民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数，大多数仍处在起步阶段。人力资源猎头.一些有基础的企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理者专业能力缺乏的压力，更面临着经理人整体素质不足难以承担起队伍建设重任的尴尬局面。事业拉着队伍走而不是队伍推动事业走，这是不少民营企业家当前的发展困境。所以，要想顺利进入到第三阶段，企业家的眼界和观念，人力资源部门的专业运作水平，尤其是各业务部门主管的人力资源管理意识都是十分关键的决定要素，如果各级管理者不愿承担起人力资源协同管理的责任，那么人力资源部再积极努力也无法成为企业经营的伙伴。治理结构的两大问题
企业家为何难以超越自我？
■ 要当富人还是真正的企业家
张廷文：刚才我们从纵向的角度谈了民企人力资源发展的三个阶段，那么，从横向看，民营企业人力资源管理的问题中最突出的有哪些？
彭剑锋：中国民营企业人力资源管理的问题可以从两个大的层面来谈：首先是基于治理结构的人力资源管理问题，其本质是创业型企业家和职业经理人的关系，也即货币资本和人力资本的矛盾关系；其次是基于专业职能的人力资源管理问题，如人力资源的专业职能不健全，考核与激励制度不配套、不系统，用人缺乏标准等。人力资源总监猎头.
从治理结构层面来看，首先是企业家难以自我超越和领导力不足这两个问题。所谓企业家难以自我超越是指民企的持续成长和发展遇到了企业家自身的抱负、境界与领导力的天花板，而企业家的抱负与追求的高度决定这个企业的高度，企业家的境界决定这个企业成长的边界。
如果企业家胸无大志，小富即安，自己都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大。除非撞大运，稀里糊涂发大财，但撞大运只能被宠幸一两次，不可能持续被上帝眷顾。最近我到温州讲学，许多中小民营企业家对我说：“听完您讲课非常振奋，也想把企业做大做强，但回头一细琢磨，企业做大后会越来(来源：人力资源·HR经理人 作者：邓婷 刘兴阳)
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