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OKR真的比KPI好吗?好在哪?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/4/10
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日前,百度2019年全面放弃KPI转向OKR的消息在互联网圈引发了不少关注。其实OKR并不是一个新概念或是新的管理方法。早在20世纪70年代,在Intel担任工程师的John Doerr (约翰·杜尔)就接触到了OKR,转型为风险投资人后,John Doerr 更是将OKR这套方法引入他所投资的 Google、Amazon、LinkedIn等科技公司并成功推广。他在 《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》(Measure What Matters)一书中系统阐述了OKR工作法。

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简单说,OKR 聚焦于目标(Objectives)和关键结果(Key Results)的设定,通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用,揭示了企业运营最重要的方面,使目标自上而下地统一,确保管理者和员工处在正确轨道上,强化企业整体,提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

以下,我们引用LinkedIn领英的例子,对KPI和OKR进行对比,希望给跃跃欲试OKR的公司一些帮助。谨记,没有一种管理办法是为你的公司量身打造的,你可以潜心研究学习,但大可不必奉为圭臬,而是需要根据自身状况去琢磨并实践出独一无二的方法。


选择什么样的KPI?

KPI,关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量员工表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

举个例子,一艘邮轮从爪哇岛开往上海,而这次旅程的目标是:10天之内,让乘客和货物安全抵达上海。一旦起航,船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置,以免偏离航道。

在这次行程中,KPI就包括:

GPS地理信息平均速度燃料水平天气信息……

正是这些变量(KPI们)让航行团队知道船是否在正确的道路上,从而能对下一次转弯做出决定。

对公司来说,道理是一样一样的。

如果一个公司的目标是赚更多的钱,那么其制定的KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本。如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客,那它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。如果一个公司想要确保每个员工都参与其中,那KPI必然得包括内部建设。

大部分公司会认为,以上这些都是我的目标啊,于是一系列的KPI应运而生。

问题在于,有1000种KPI任君挑选,选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重。

永远记得一点,KPI之所以威力强大且广受欢迎,就是因为“你选择衡量什么,你就得到什么”。

KPI 对员工意味着什么?

其实站在员工的角度,KPI无非就是:

在指定的时间段内,我要完成哪些任务;这些任务,我分别要完成到什么程度;根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

说得再简单一点就是,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。

于是乎领导KPI一定,员工振臂一呼,大家拼命干活。

成也KPI,败也KPI

KPI从最大程度上提高了效率,却也是一把双刃剑。

其一,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量,也因此无法制订KPI。没有写进激励机制,那创新就显得困难了些。

其二,没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。那么,为了KPI上几个数字而忘了为什么出发,就难免发生了。

有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的,对员工个人、部门、公司整体都是如此。

如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致,那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开,结果很可能是——泰坦尼克号。

OKR 来了

OKR,即目标与关键成果法,代表Objectives和Key Results。

一般人看到OKR都会想起Google。事实上,OKR最初由Intel发明,1999年,Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。现在,包括Google、LinkedIn在内的许多硅谷公司,甚至一些基金公司,都采纳了这个制度。


OKR系统简单,它帮助公司整理和执行计划,并从上到下按照命令链排布。


那么,这些世界上最聪明的公司,为什么都推崇OKR?LinkedIn选择OKR,有这4个重要的理由:

一、OKR不以考核为目标,是让人更加聚焦重要领域

OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下,需要站得更高、看得更远。

与KPI不同的是,OKR要求员工走出“舒适区”,最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里,才有更多的上升空间。

OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达成一种平衡。

二、对KR(关键结果)进行可量化的定义。

OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,其描绘最好是可量化的,如:“使Gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“Gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。


先有O(目标),再量化KR(关键结果),最后去实现

三、OKR更加公开透明,可让员工获得相互认同

OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。

就LinkedIn而言,跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,这自然产生群体监督的作用;另一方面,这方便合理有效地组建项目团队。

领英鼓励经理把OKR分享给下属,同事之间也可以横向分享。此外,LinkedIn领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标,写入自己的OKR当中。

四、OKR评估,分数不是越高越好

OKR打分有多重形式,有用数字打分的0-1,1-5,也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司,用颜色来打分。

用颜色对OKR进行打分

最佳的OKR不一定是100%完成,四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

假如你是Uber的负责人,并且假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?

我们来这样设立OKR:

Objective目标:招募更多的司机

KR(Key Results)

所有地区的司机基数提升20%

所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective目标:提升地区覆盖

KR(Key Results)

上海的覆盖率提升至100%

所有活跃城市的覆盖率提升至75%

交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective目标:提升司机满意度

KR(Key Results)

定义并评估司机的满意指数

提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1. 我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准3. 相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。


没有谁更完美

说到这儿,你可能会问:OKR这么好,为什么大家还用KPI?

事实上,KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。

如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心,你的工作绩效就是一分钟接几个电话,热线接听率,客户投诉率等等。在这种情况下:KPI就是最适合的绩效工具,即便是制定个人目标OKR,也并没有很大意义。

而对工程师来说,用KPI衡量工作未免有些可笑,算码多少行代码吗?把项目做出来才是王道。

KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具,KPI和OKR并无孰优孰劣之分,业务单元适合,我就用,不适合,就不用。

以上,案例作者:Liz,来源:LinkedIn(ID:LinkedIn-China)

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(来源:IDG)


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