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组织的产品融资和敏捷性负担


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/7/2
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业务敏捷的组织仍然需要对他们的投资回报率负责,这是因为他们采用精益原则并不意味着可以提供精益的服务。
 
企业利用投资机会创造价值,这些机会可以带来高回报(收益高于成本)和低风险(结果、时间、成本的差异)。从投资者或赞助商的角度来看,这条规则同样适用于传统和敏捷的计划。
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几十年来,传统的项目融资和项目管理方法经过了精心的改进和发展,以满足这一规则:根据商业案例和固定范围、进度和成本的计划选择更好机会的年度计划周期,专门的项目团队执行计划和项目管理中心(PMO)等监督职能以监控计划的差异。这些方法通常被认为是官僚主义和复杂的,但事实证明它们适合于传统的举措。
 
基于项目的方法不适用于敏捷计划,因为敏捷计划是根据机会领域、产品和工作流组织制定的。相反,敏捷组织采用不同的方法,称为产品融资。这种方法在自组织团队中分配可用资金。项目组合级别的人员不再为他人计划工作,也不跟踪项目级别的工作成本。其费用是固定的,工作时间比预期要长,不会改变预算。自组织团队将员工转移到实施最关键的工作,而无需上报给组织管理层。
 
确实,产品融资方法大大减少了官僚作风,并简化了计划和会计,但是它是否也改善了决策导致更好的投资管理?还是更糟的是造成浪费或财务风险?对于敏捷组织的领导者来说,这些问题是公平的,因为基于项目的方法的官僚主义和复杂性的负担是经过深思熟虑的,并且是有目的的。基于产品的方法中是否应该存在相应的负担?为了回答这些问题,需要更深入地研究敏捷组织的运作方式。
 
敏捷性的负担
 
与传统的计划相比,敏捷计划没有固定的范围。而且他们拥有分配的能力,这种能力的运行率有助于最小化成本差异,但敏捷组织仍然需要确保高回报流,同时管理赞助商和最终投资者的范围和进度预期。敏捷的运营环境提供了三个管理杠杆来影响计划的结果、范围和进度:
 
(1)工作重点。组件的相对优先级,例如,Epic、Feature、Story
 
(2)团队规模。分配给每个团队的资源和容量
 
(3)组合工作量。工作负荷与总容量之比
 
通过准确和频繁地设置这些杠杆,敏捷组织可以调整工作的速度,添加或删除范围,并在其价值流中以任何粒度级别重新部署投资。当这些控制杆设置不正确或不同步时,资源通常会浪费在完成不必要、冗余、低值、延迟、过时、取消或有缺陷的错误事情上。因此,敏捷组织可能会导致不必要的开支、资产管理不善、疏忽承诺或丧失机会。
 
最终,敏捷组织的财务绩效取决于在整个运营环境中管理工作优先级、团队规模和组合工作负载的程度。因此,将这些杠杆持续保持在最佳状态的负担被称为敏捷性负担,而这些杠杆设置不当所造成的经济总损失称为敏捷性成本。
 
敏捷性的代价
 
灵活性的成本随着规模而增加。典型的规模化敏捷组织由数十个(有时是数百个)自组织团队组成,这些团队在连续流操作模型中处理数千个工作项,例如Epic、Feature、Story,它们在一个连续的流程操作模型中具有无数的交叉依赖性。例如,1000个全职人力工时(FTE)组织可能在每个Sprint规划中需要1,500个相互依赖的优先级决策,并且每个错误计算都会增加敏捷性成本。
 
还有其他因素可能会扰乱上述杠杆之间的平衡。由于范围增加、发现的复杂性、乐观估计,敏捷工作项的容量需求从开始到完成不断扩展。在数字世界中,业务成果对延迟更为敏感。需求和容量的瓶颈和过剩不断在积压中转移。由于敏捷程序的固定运行速度,成本超支的风险常常被企业高管们所忽视。而由于使用分配的成本管理预算,故障中的工作项目仍未被发现。除非这些因素被有意地进行管理,否则敏捷性的成本会不断累积。
 
应该怎么做?
 
为了降低敏捷性成本,敏捷组织需要维护简化且可预测的操作环境。流行的敏捷框架和企业工具是第一道防线,但其与能源供应平衡、工作优先级划分和资源分配相关的能力的成熟程度差别很大。在大多数情况下,敏捷组织需要实现定制的方法或系统增强,以解决导致次优工作优先级、资源分配或工作吸收决策的组织行为和运营模式。
 
敏捷性的成本对敏捷组织都有不同的影响。它随着规模和变化的步伐而增长,与数字原生代企业相比,传统企业的成本更低。因此,敏捷组织首先需要量化敏捷成本,以确定何时需要采取行动,并对其运营环境进行流量分析可以提供帮助。
 
典型的流程分析包括敏捷工作流程中工作项的延时快照之间的工作进度比较。幸运的是,许多敏捷生命周期管理系统已经收集了大量可用于此目的的信息,并且可以利用历史数据进行即时洞察。在第一个快照中,确定并标记基线化的工作项(即详细化、调整大小但尚未实现的工作项)。第二个快照稍后会进行几个程序增量,以允许标记的工作项在价值流中完成其行程。在承诺的时间范围内,没有在生产环境中激活的工作项将被检查在该价值流中是否存在可能的瓶颈和泄漏。例如,一家金融服务公司进行的流量分析显示,其单位产出的成本比估算高出3倍,并强调了导致这一趋势的几种运营模式。
 
综上所述,产品融资方法是所有规模较大的敏捷组织的必要升级。然而,并不是免费获得它的好处,使用这种方法可能会产生巨大的但可管理的成本。通过分析其运营环境中的工作流程,敏捷组织可以确定如何最佳地降低其敏捷性成本。
(来源:作者:Hakan Altintepe)


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