6月19日，2019航空营销与辅收趋势论坛在京举行，罗兰贝格管理顾问公司全球合伙人兼大中华区副总裁于占福出席并发表演讲。演讲实录如下：
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在非航这块，不仅仅是航空公司的议题。中国北京马上出现的新机场，在北京可以呈现一个更好的枢纽机场跟枢纽基地航司共建的情景。在这个主题之下，整个航空辅收会同时变成对航空公司以及包括机场两个环节非常重要的一个议题，从今年第四季度，我们在提航空辅收背景和场景会更加多元。
在去年参加民航资源网辅收论坛，当时罗兰贝格分享了一个观点，我们把一个航空公司的辅收分成了三个层级。
第一，触点。利用触点资产的服务变现。在这个环节我们讲的是航空公司包括了从前端的售票、乘客在航空客舱里面的活动等等，我们其实有非常多的，由航空公司跟乘客直接发生关联或者是服务关联的触点，在这个里面其实有很多创收的机会。
第二，流量变现。我们主要讲的是当航空公司在空中飞行，不管是两小时的短程，还是四小时的中程，或者是更长的六至八小时长程航线的时候，其实在飞行的过程中，你通过一个密闭的机舱，把几百个乘客圈在这个里面，这个跟互联网公司去做流量经济的理念其实是非常相似的。
当几百个乘客在这样一个固定的时段里，完全在你所提供的服务空间里面，你把他们作为一个整合，是可以创造出来整体的流量价值。像我们讨论到的，机上的WIFI等等，某种程度上都是这样的议题。
最上面的一个就是更经典的，航空公司讲的积分变现，当我们讲到常旅客计划的时候，基本上航司自己创造了一种方式，形成一个比较忠诚的客群群体，他们对你其实形成了有直接控制能力的群体，在他们的身上进行一些积分的变现，就是我们今年主要讨论的主题。
回顾一下常旅客计划实际上最早是在20世纪，大约是在1980年前后，最早出现在美国。它的关系比较简单，从经典的意义上讲，就像大家看到左边的这个图，所以常旅客计划更多的是航空公司跟航空乘客之间的关系，逻辑也非常的简单。就是航空乘客花钱去买机票，然后获得积分，将来的话积分最简单的使用方法再去兑换奖励机票等等。
但是，发展到现在，越来越呈现了三角形的结果，在过去航空公司跟旅客之外多了一个非常重要的参与环节，就是我们在三角形的左上角有很多的商业合作伙伴的关系。
包括大家所见到的零售、酒店、加油站、银行等等，越来越多参与到这样一个环节。所以，现在几乎所有的这种比较运行成规模的常旅客计划，几乎是在这样一个三方的体系里面存在和发展。
整个常旅客计划的价值，刚刚在我们讲的三角形格局之下，其实呈现了两个非常重要的价值通道，也就是价值的来源。我们看到左边，我们更多的是说非常经典的，来自于航空乘客的，这里面其实忠诚度计划对于航空公司是一个相对稳定的购票的来源。
另外，也是航空公司的客座率一个基础的保障，这本身从它设计的初衷是增加黏性，尤其是在经济波动，或者是在同样的出发地的市场，产生了更多的航线重叠和竞争的时候，好的忠诚度计划其实是对于航司是一个非常好的保障。
第三，数字化转型或者是数字化发展的年代里面，忠诚度计划凸现了另外一个重要的战略价值，我们通过常旅客固定的号码，通过他持续的购票行为，其实航空公司对于一个单一的乘客，有了一个系列化的购票行为的追踪。
所以，我们理论上是通过常旅客的代码，去追踪他一系列的购票行为，我们某种程度上能够反应出这个旅客的画像。
包括更多的是商务飞行，还是在什么样的时间节点可能会发生个人休闲的飞行，飞行的航线、主要的去处等等，他更愿意是使用积分兑换还是更愿意购买一些机票等等，所以这里面利用常旅客计划为媒介，提供了对常旅客进行非常深入的分析。
如果是叠加我们经常讲的28原则，其实对忠诚度，或者频繁在两仓使用这部分的常旅，在这个方面进行这种分析会尤为显得有价值。
我们刚刚第三点讲的是单一常旅客，有了这样的一个代码，你可以去做一个系列、持续的追踪。
第四，如果把常旅客作为一个群体，你通过几千万常旅客会员的行为，进行一个综合的分析，其实对航空公司整个收入持续的稳定，或者是你的产品策略等等，这是一个非常宝贵、有价值的，或者是最直接有输入价值的一个样本的群体。
所以，这是整个常旅客计划我们说从C端对航空公司产生的价值，右侧的我们讲的是B段，这种常旅客计划如何参与到这个计划里面的商业合作伙伴身上可能去获利。这个里面有几个。
比如说，强品牌支撑的里程预售，这个可能在欧美的航空市场上更为的明显，我们后面有数据可以看到，当航空公司整个的常旅客计划的品牌，强度非常强的时候，可以和一些非常顶级的信用卡机构进行合作。
信用卡机构为了回归刷卡的用户，其实提前向航空公司支付了现金购买了很多的里程，当你的信用卡进行消费的时候，信用卡机构再把他购买的里程逐步的返到你的账户里面，这部分实际上是航空公司实现了收入的前置。
他通过跟银行或者是其它的商业合作伙伴去预售里程的方式，已经完成了一部分的航空收入的回笼，所以对他的现金流也是一个非常好的保障。
另外一点也是于此高度相关，我相信可能大家可能多多少少有这种经历（不是常态发生，但是一定有这样的比率）业界的一些数据也显示，可能有一些常旅客计划里面，可能有20%-30%的积分其实是大家没有及时的进行兑换，最后作废了。
这种情况对于航空公司其实是提前锁定的收入，最后没有实际发生成本，尤其在这种情景之下，他所产生的利润的贡献其实是更高的。
我们讲还有一种实际的条款，其实航空公司这种常旅客的积分某种程度上是一种虚拟货币，这个虚拟货币掌握在航空公司的手里的话，可以在高峰期和运输的低谷期之间，对于兑换的比例进行一些微调。
所以，这种利益也是航空公司掌握在手里一个非常有效的调控的方式。我们今天讲到的这个案例，我们看一下达美航空，我们现在现实的柱状图是达美航空所有的非航收入，航空收入已经不在其中了。
我们看到整个2015年整个非航收入达到了51亿美元，2016年达到了52亿美元，这里面占比最大的，从他披露的数据里面来看，其实就是积分变现收入，基本上占了非航收入的大约1\/3左右。
而且我们如果是看达美航空所实现的多种的非航收入，从积分、贵宾厅、单独的销售收入、旅游收入以及包括他的行李收入来看，其实在2015、2016年，只有来自于积分显现的收入实现了正增长，而且是增幅相当大的，其它的业务其实多多少少受到了一些挑战。
在当时公布的报告里面，达美航空预计他其实到了2021年，整个像常旅客计划的收入可以贡献到40亿美元，就是单单来自于这个业务。
达美航空是跟美国运通合作的，这张信用卡也成为了全球最大的航空联名的信用卡产品，这个信用卡其实放到达美身上贡献重大，放在他的合作伙伴美国运通信用卡的身上，达美的联名卡，其实在美国运通内部，从他的流量量的角度、利润贡献的角度，也实现了非常重要的贡献，所以是双双联合。
如果我们把更多的航空公司引入进来，这里面其实会看到美欧的一些航空公司，第一列我们会看到2016年整个非航收入一个总的额度。
然后中间蓝色的这个，整个在非航收入里面，常旅客收入计划一个占比，所以我们会看到美联航常旅客收入占他非航收入接近半数，美西南航空从一个LCC发展到一个有独特品牌这样一个低成本航空，其实占到了整个非航收入的80%，包括了法荷航占了30%多。
其中也有一些低成本航空，完全没有这块。我们看到欧洲（汉莎等）也占到了相当大比例，从运行比较久的常旅客计划，我们可以看出常旅客本身有着非常强的创造收入的能力。
刚才我们讲到，常旅客创收甚至能够产生更高的利润。左边的图借助了一些美国航司的数据，基本分析出来，航空公司进行里程销售的时候，包括最大的买家来自于信用卡公司，他们购买平均大约是1.88美分去购买1英里的里程。
实际航空公司从平均运行成本里，运行的单里程成本只有0.8，将近产生的利润跟销售的价格来说，这个比例是相当高的。我们常规去进行商业航班，卖出机票，然后去做承运，最后减除成本获得的利润来说，这样一个比较产生的利润率非常高。我们看到一些常旅客计划方面获得收入较高的航空公司，本身实现利润率水平跟行业里其它公司相比，会有一个明显提升。
我们讲常旅客计划跟银行等等，现在一个常旅客计划形成一个更强的品牌价值，还有一个重要的手段，去扩充我们整个商业合作伙伴。这里面举一个例子，看一下汉莎航空，这也是在整个业界里面非常成功的项目。
截止到2016年底，这已经远远不是在德国境内，也不是在欧洲境内的常旅客计划。实际通过汉莎的网络包括星空联盟的网络，拓展到全球很多市场。这里面合作企业有将近200多家，我们看类型里除了航空公司，这里很重要通过航空联盟的网络，有很多服务跟连接，包括酒店、租车公司、信用卡公司、杂志、购物商店等等。
这里面一个逻辑非常简单，我们看到所有合作的相关产业，基本上都是航空乘客，高概率或者出现高频重复消费的行业，所以在类似客群相互叠加的行业里面，去扩充我们的场景和计划，也是一个非常正常的逻辑。
从全球航空公司合作，借助于星空联盟28家，包括汉莎独立签署的合作关系，把常旅客计划最终拓展到60多家航空公司的运行网络里，包括全球109个酒店的品牌。整个合作或者完成联合积分的酒店数量全球范围内20万家，包括在30多个国家里发行联名信用卡，已经成为一个相当具有国际化的Logic program。这个逻辑程序本身的创收，整个把航空公司常旅客计划独立创收的观点讨论，推向一个高峰，2017年3月底，彭博社发表了一篇文章，当时这篇文章引用了美国一个研究机构的数据。整个推出来之后，业界引发了相当大讨论。
左上角这篇文章讲了，当时提出了比较尖锐的观点，航空公司其实是通过里程售卖比进行实际的机票售卖赚取利润是更多的。这里左下角的图，当时在这篇文章里给出的数据。灰色是航空公司航空运输业务去模拟测算的市值，蓝色部分单独把这些航司常旅客计划，进行了一个模拟的市值测算。
我们看灰色和蓝色比率，至少有一个大的图景，其实会非常接近。最左边美国航空，甚至蓝色远远高于灰色，这是当时给出的观点。如果单独把常旅客计划进行独立的估值，比航空运输的价值都很大。
作为新闻媒体，提到非常明确，所以这个观点出来之后，业界有非常多讨论。中间大家最关注的重点，常旅客计划的根源，仍然是源于航空公司。常旅客计划的品牌，也源于航空公司的品牌。虽然我们从理论上可以设想独立的估值，实际独立运作到底好不好，这是很多来自于航空业界的一些考虑。
我们又继续去追踪了一下，当时彭博社引用的美国投资机构的一些原始数据。这里面有一张图比较有意思，左边是这家机构追踪了北美区域的几家航空公司常旅客计划的收入年增长水平。我们从上到下排了一下，按照相同顺序，看一下这几家公司常旅客计划的收益，占整个航空公司的比例。靠下的逐年常旅客收入增加速度不是那么快，高概率是说这个公司常旅客计划运行时间比较长、比较稳定了。对应我们发现在右边图，这些公司常旅客收益的贡献，占整个公司的比例已经相当高了。上面快增速，可能是常旅客运行计划正在完善过程中，相对来说占比比较小。
这里面大致呈现了这样一个相关的关系，你的常旅客运行计划越长久，整个完善程度越高，在整个航空公司的收益贡献力占的重要程度和比例，可能会相当高，这可能对于我们中国整个航空界有点突破我们的认知。
刚才我们讲到极端的情况，单独把航空公司常旅客计划分拆出来独立运作，历史上也是有案例的。但这个案例稍微有一定的背景特殊性，我们这个举的案例属于首创案例，来自于加拿大航空。虽然当时背景是加拿大航空公司本身的财务状况有一些压力，所以大约是在2002年把加拿大航空底下的常旅客计划脱离出来，成立了一个单独的公司。
在2005年，整个公司用2.5亿美金的方式，把常旅客计划的12.5%的股份权益，进行出售，后面再完成交易所上市。最后逐步是加拿大航空的母公司完全把这个公司脱手，没有一点股权的联系。最后这个公司逐渐演化成一个完全股市上IPO运行的独立常旅客计划，这是一个过程。
右边我们也看了，独立运行之后，股价也在起伏跌荡。最新出现的动态，今年前不久加拿大航空正式宣布了可能从2020年以后，再重新启动一个独立常旅客计划，跟现在的这个没有强绑定关系，这也一度又引起了业界一些讨论。加拿大航空当年第一个做了这样一个事情，现在又打算新发起一个独立的常旅客计划，是不是意味着这种方式不能完全有效运行，有一些讨论。
除了完全剥离（左边图）极端案例，行业里有一些运行比较成功的方式，中间是部分出售，碰巧来自于南美市场的两个案例。
案例一：巴西的Paim，最早有自己的常旅客计划，1993年成立，也是整个巴西市场的第一个常旅客计划。2010年4月份，这个常旅客计划在巴西市场进行上市，当时上市把27%的股份拿到二级市场进行公开交易。
2012年这个Paim跟智利的航空公司合并，现在是南美一个航空公司。单独运行，我看了一下财务数据，一直是独立盈利的。
案例二：来自于另外一家南美公司Smell，这个公司其实最早是在1994年创了一个常旅客计划。
在2007年的时候，这个GOL这个公司，并购了这家航空公司，2013年4月常旅客计划也是进行了IPO，把他的28%放到了二级市场去交易。所以，我们可以看到有这种部分出售的案例。
另外一种是独立运作，这个是来自于澳洲的Qantas，Qantas创立与1987年在1992年和澳洲国内的常旅客进行了合并，在2008年的已经是11年之前了，Qantas在内部是单独把常旅客计划分拆成了一个Business unit。
所以，他的营收跟他的成本是完全进行独立核算的，只不过现在没有把它放在Qantas的外面。业界里面也有很多的数据分析Qantas独立做的营收的情况，其实也是一个非常好的状况。
所以，这个里面我们也会看到，航空公司在处理常旅客计划的时候，从他们商业价值的发觉，或者是盈利性发觉的角度做了很多的探索。更为稳健的一些方式，其实我们这个里面还提到了一个联合忠诚度计划。
这个里面，其实罗兰贝格我们之前一个合伙人，最早的时候我们给汉莎做一个项目，在这个过程中他自己也有一些灵感的闪光，所以在这个项目结束之后，他就推出了，专门去创建了德国了Playbank，也是全球运行的非常成熟的一个联合忠诚度计划。
最早的时候从2000年开始发起上线，我们可以看到整个发起的历程，不仅仅有更多商业合作伙伴的纳入，其实也有国家的纳入。我看他们的资料也投资了中国的原来的一个项目，目前成了现在全球最大的多渠道一个营销平台。
整个的商业逻辑已经不属于航空公司行业、旅游行业、零售行业，是一个完全独立存在的，覆盖我刚刚提高的多个行业，所以他通过商业生态的建立，所纳入网络的各个类型的企业，通过在你这个企业上的消费，我其实都可以产生积分，汇集到我这个平台上，来自于航空公司的积分也可以在咖啡店进行消费，来自于咖啡店的积分也可以在航空公司消费。
形成了一个交叉的综合平台，运行的也非常好，国内我们也看了一下，像国航、东航、南航、海航、厦门航空我们大约能够追溯到的，春秋航空、四川航空、吉祥航空，其实都推出了他们的常旅客计划。
如果从我们右侧所讲到的几个经典的技术维度，我们会看到常旅客计划，本身的一个独立的品牌、Logo、独立的网站。
现在整个会员数的数量，包括了他的联合的发卡，因为信用卡、银行卡其实是一个最大的渠道，包括这里面合作的商户数量。我们会看到一个比较明显的格局，其实还是三大行在这个方面起步比较早，包括会员的数量也比较多，他们的生态体系相对比较完善。
但是，如果跟或外航司的常旅客计划去比，我们在商业合作伙伴体系的建设上，以及包括我们最后通过积分通存、通兑的方式，给航空乘客带来实际的利益可能还是有一些挑战，所以这些方面应该有一些更进一步完善的空间。
现在在中国的常旅客计划，我们其实同时面对与中国的航空公司所面临的几个重要的趋势性的挑战。
第一，现在航空业界已经出现了这样的思考，航空里程积分理念，我到底是根据航空乘客或者是你买的舱位挂钩，还是说跟你实际付出机票的价格进行挂钩，这个是两种积分理念的一个重大的变化。
现在其实在欧美市场上，由里程这种积分，或者是由舱位的积分，而变成完全由价格的积分在快速的出现，一轮趋势性的转折。
第二，乘客的年轻化，我们看到了一个数据，国内的两仓乘客，按年龄段的话，我们现在最大的群体是70后，紧随其后第二大群体是80后，而且80后占比跟70后百分比差距非常小。我们看到整个乘客年轻化对于航空公司品牌的忠诚度等等，包括他们想获得的权益，是现在航空公司进一步衍生到常旅客计划需要重点考虑的一个新的趋势。
第三，中国航空市场越来越多有国际航线的连接，有越来越多国际航空公司进入。这样的话，国际航司的常旅客计划也会成为很多中国航空乘客的一个选择。我们并不是默认会选中国的航司，这个趋势尤其跟第二点趋势挂钩，有一些细分领域实际情况可能是非常惊人的。比如说现在80后，持有常旅客计划卡的群体，我们看他们细分数据，这里面外行的常旅客计划持有卡数量，高于国内航司常旅客。
对于这部分年轻群体，而且是高频消费的航空群体，我们国内航空公司常旅客计划已经在遭受一定的冲击和挑战。包括像阿联酋航空公司，在年轻一代知名度，包括美联航、汉莎都是在星空联盟里，持有他们FIP卡的年轻乘客，甚至会高于持有国航的部分。
第四，外部合作伙伴多样。刚才我们讲到航空公司乘客的叠加消费（航空、酒店、信用卡、零售、加油）等，行为消费的群体越来越多。这里从航空公司拓展常旅客计划的角度，可供合作的伙伴非常多样，这里航空公司的角度如何去选择一个好的合作伙伴，这也是日渐出现的一个挑战。
第五，权益需求多样化。航空乘客希望他们有更多的兑换或者变现的渠道，这也给航空公司运行常旅客计划，究竟把什么样的Business partner引入到体系里，也是一个重要的。
第六，真正高频飞行，而且频繁在两舱进行消费的乘客，现在有相当大的群体持有多个不同的航空公司、不同联盟的常旅客计划，在这种格局之下，回到刚才最初讲的观点，这部分人拿着多个常旅客，其实对于每一个常旅客计划，可能下一次购买都是不确定的，随时可能在一些非常微笑的变动下，决定他去选哪个航空公司的机票。对于这部分人，我们讲两舱的收益贡献相当高，这部分的乘客反倒对航空公司来说，争夺会更加激烈。
在这样一个背景之下，我们进行一个总结。中国航空公司常旅客计划在这样一个国际背景之下，在中国航司这个行业所面临的一些挑战之下，对于个人（航空乘客）以及对于我们所需要建立关联的合作伙伴群体里的一些策略，这里面包括积分的兑换原则、会员权益，航空公司本身品牌的持续建设，给我们的忠诚度计划提供很好的品牌支撑。
第二，要推动终端消费者持续机票购买，包括对于航司品牌发展的关注，依据他们形成航司外围发展的资源池。
对于商业合作伙伴，这里面非常重要要强化航空公司本身的品牌吸引力。我们看到达美跟美国运通实现了一个强强合作的案例。
第二，彼此形成品牌背书。
第三，通过滚雪球的方式，联合忠诚度计划的理念，建立一个合作伙伴的生态体系让这个雪球越滚越大。
这样的话，如果是在某种程度上能够实现像欧美航空公司实现的里程销售收入，其实对于航空公司整个营利的水平，是非常重要的战略支柱。
我的分享就到这儿，非常感谢大家！
(来源：中国民航资源网)
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