华为人力资源管理全貌

第三问的答案也许是：战略人力资源管理，这是每一个人力资源管理工作者的光荣与梦想，华为公司人力资源管理就达到了这样的高度。

注：图片来自《华为前高管谈学华为：不要学偏了！》，原创：乔诺之声，2019年5月10日

2018年3月20日，华为公司发布的《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》第一部分里有这样一句话：

“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。

人们不禁要问，为什么说华为公司人力资源管理，能够达到战略人力资源管理的高度，成为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素？

为了回答这个问题，不得不从华为公司取得成功的两个关键因素，以及采用的战略模型说起。

2017年6月2~4日，华为公司创始人任正非先生，在公司战略务虚会上总结说：

“一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。”

华为公司取得成功的两个关键因素，可以用其2006年从IBM公司引入、并沿用至今的业务领先力模型BLM (Business LeadershipModel) 来进行解读：

BLM模型主要是由战略制定和战略执行两个模块组成；

战略制定的目的，是保证方向大致正确；

战略执行的目的，是保持组织充满活力，这正是人力资源管理的工作任务。

业务领先模型（BLM）

注：图片来自《年薪千万级背后：华为HR究竟为何如此吃香？》，原创：乔诺之声，2019年5月8日

在BLM模型中，战略执行模块有4项任务：关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围/文化。

关键任务依赖关系处于战略制定与战略执行两大模块中间的位置，起着承上启下的作用：

关键任务的依赖关系是由流程决定，因为流程规定先做什么、后做什么；

流程是开展战略执行后续任务，即正式组织、人才和氛围/文化的基础与依据；

简单地说，流程是为战略服务的，组织、人才和氛围/文化是为流程服务的。

华为公司战略人力资源管理，就是基于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围/文化等三个方面开展工作：建设端到端流程化组织、打造“精英+精兵+职员”人才团队、营造积极向上文化氛围，更好地为公司战略服务、确保战略目标的达成。

以客户为中心，建设端到端流程化组织

战略人力资源管理的首要任务，是以客户为中心、围绕战略制定输出的关键任务依赖关系，持续进行组织结构变革。

2003年5月25日，任正非先生在《在理性与平实中存活》一文中，提出流程化组织建设目标：

“公司的宏观商业模式是，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。”

“公司发展的微观商业模式，就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。”

企业管理的目标是流程化组织建设，流程化组织建设可以分为三个步骤：理解端到端流程、围绕流程设置岗位和持续变革组织结构。

1) 理解端到端流程

流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作，共同完成的完整过程。简单地讲，流程就是一组将输入转化为输出的过程。

端到端流程是指从客户需求端出发、到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场、输出端也是市场。

华为公司将流程归纳为执行类、使能类和支撑类等三类，合计15个一级流程；并为每一个一级流程任命全球流程责任人GPO，负责流程建设、推进流程改进、打造流程执行力文化，确保流程高效运作。

执行类流程是客户价值创造流程，定义创造客户价值所需的端到端业务活动，并向其它流程提出协调要求，包括集成产品开发、市场到线索、线索到现金、问题到解决等4个流程；

使能类流程响应执行类流程的要求，支撑执行类流程创造客户价值，包括战略制定到战略执行、客户关系管理、服务交付、供应链、采购、伙伴&联盟关系管理、资本运作管理等7个流程；

支撑类流程是公共服务支撑流程，支撑公司高效和低风险运作，包括人力资源管理、财务管理、业务变革&信息技术管理、基础支持管理等4个流程。

2) 围绕流程优化岗位

岗位需要围绕流程流环节而持续优化，以保证基于流程的业务高效运行。

岗位描述的是做什么，是个静态的概念；流程强调的是为了完成目标任务，岗位工作是如何依次开展的，是个动态的概念。

打个比喻，帮助理解岗位、流程与业务的关系：

岗位就好比火车站，流程就好比铁路线，高铁就好比业务；

高铁的目的地确定铁路线的走向，铁路线的走向确定火车站的设置；

岗位和流程共同支撑起业务的高效运行，就如同火车站与铁路线共同支撑起高铁的高效运行一样。

华为公司面向客户的“铁三角”作战单元，就是围绕线索到现金的流程，进行岗位优化的结果。

2009年1月16日，任正非先生在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中，肯定了“铁三角”作战单元的作用：

“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”

面向客户的“铁三角”作战单元，包括客户经理、解决方案专家、交付专家等三个岗位：

客户经理负责管理客户关系，抓住市场线索、确认客户需求；

解决方案经理负责基于客户需求，制定整体解决方案以满足客户需求、为客户更好地创造价值；

交付经理负责确保产品交付周期和质量，通过满足客户需求、实现及时现金回款的目标。

面向客户的“铁三角”作战单元，是一个小而美的团队，其作用就是聚焦客户需求，发现机会、咬住机会，通过呼唤组织力量，驱动公司满足客户需求、成就客户的理想，从而达到现金及时回款、促进公司发展的目的。

围绕流程优化岗位的另一个案例，就是由人力资源合作伙伴HRBP、专家中心COE和共享服务中心SSC等构成的三支柱模式 (注：参见《端到端流程在人力资源管理中的应用：三支柱模式》) 。

3). 持续变革组织结构

组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。

流程化组织，是由流程中多个工作上相互关联、或具有相似职责与能力要求的岗位组成的。

组织结构变革，不仅仅是优化岗位设置与组织结构，更重要的是优化权力与资源在岗位或组织之间的分配。

能够更好地与端到端流程相匹配的组织结构，是基于二维驱动的矩阵型组织：

一个维度是自上而下纵向的、职能型部门，履行专业化人才培养和岗位能力建设的职责；

另一个维度是面向客户横向的、流程化团队，履行以客户为中心、为客户创造价值的职责。

由传统的职能型组织，逐步变革转化到能够与端到端流程充分匹配的强矩阵组织，需要经历弱矩阵组织、平衡型矩阵组织和强矩阵组织三个阶段：

在弱矩阵组织里，面向客户的流程化团队责任人没有任何权力，只是一个协调员，真正的权力还在职能部门经理那里，实际上是一个低效的假矩阵型组织；

在平衡型矩阵组织里，强调横向的力量和纵向的力量基本均等，即流程化团队责任人的权力，与职能部门经理的权力基本相当，拥有一定的资源分配权和绩效考核权；

在强矩阵组织里，进一步强化以客户为中心，增强横向的支撑与服务、减弱纵向的管理与控制，流程化团队责任人的权力，大于职能部门经理的权力。

变革组织结构的阻力，来自既得利益者，即集团公司总部和各级职能组织。

华为公司坚持自我批判的纠偏机制，持续不断地向臃肿、低效的官僚组织机构开刀，逐步转变机关职能、持续合理地下放权限；通过两轮变革，基本建成了高效运行的流程化组织结构。

华为公司流程化组织的第一轮变革，是通过把计划下放到地区部，各地区部计划合并成公司总计划，以确保计划更加接近实际情况。

2007年7月13日，任正非先生在在英国代表处的第二次讲话明确提出：

“我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。”

华为公司流程化组织的第二轮变革，是让听得见炮声的人来呼唤炮火，后方平台负责服务、支持及监管，逐步让代表处为主体的作战部队来指挥战斗、实现以技术为中心向以客户为中心的转移。

2019年2月12日，任正非先生在运营商BG组织变革方向汇报会上的讲话中进一步强调：

“改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。”

华为公司第二轮组织结构变革的主要任务是：

权力进一步向前线倾斜，使得面向客户的作战单元权力越来越大；

资源进一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。

目前为止，华为公司高效“蛇形”流程化组织已经基本成型：

小前端的“蛇头”灵活突击，大平台的“蛇身”有力支撑；

小前端的“蛇头”，围绕业务特点灵活设置、规模弹性管理，体现出灵活性和自适应性，确保准确对准客户的痛点、及时满足客户的需要；

大平台的“蛇身”，有效聚集了精兵组织的共享资源，通过直接顺畅的沟通，有力地支撑小前端的“蛇头”更好、更快地为客户创造价值。

总而言之，华为公司以客户为中心、建设端到端流程化组织，所遵循的基本原则就是：在有效监控的前提条件下，充分给一线团队授权，确保一线团队责任到位、支撑到位，更好地为客户创造价值、实现公司战略目标。

以奋斗者为本，打造“精英+精兵+职员”人才团队

以客户为中心，建设端到端流程化组织基础上，战略人力资源管理主要任务，就是进行人才团队建设、以保证流程化组织能够高效运行。

2019年4月12日，任正非先生在CNBG(消费者业务) 誓师大会上的讲话，总结了华为公司人才团队建设经验：

“坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。”

“选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不岗位流动，可以本地化。这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。”

1) 精英和精兵选拔机制

2011年1月4日，任正非先生在华为大学干部高级管理研讨班上明确提出：

“华为大学的办学方针要从培养制转变为选拔制，干部员工有偿学习，自我提高。”

● 公司负责制定岗位的任职资格标准、做一个指引表，帮助员工明确能力提升的努力方向；

● 公司基于岗位任职资格标准，在全世界范围内选拔优秀者、淘汰落后者，形成你追我赶的赛马文化；

● 员工要为自己的成长负责，针对岗位任职资格，缺什么就自行去补什么

● 员工达到相应标准就可以升职、不适合岗位标准就会被淘汰，将压力无依赖地传递给员工，激发员工长期艰苦奋斗。

华为公司建立并持续完善选拔制度，包括选拔原则、选拔标准和选拔程序。

① 选拔原则

华为公司对精英和精兵的选拔原则，坚持素质、绩效和经验全面达标。

素质是基础：一是要认同并践行公司核心价值观，这是衡量干部的基础；二是具有自我批判的能力，公司是通过关键事件过程行为来确认员工是否高素质，如是否愿意到战乱或瘟疫等最艰苦的地方去、是否敢于承担责任等，这是干部的资格底线；

绩效是条件：绩效是必要条件和分水岭，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；连续不能实现管理目标的主官要免职；

经验是保证：能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验则是对能力的验证；遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则，对高层领导的选拔，要看其是否有基层和一线工作经验、是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现、是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。

② 选拔标准

华为公司不仅对不同层次的干部有不同的选拔标准，对正职与副职、作战主官与平台主官也有着不同的选拔标准。

高层干部要有决断力和人际连接力

中层干部要有理解力：在充分理解高层干部战略意图基础上，激发组织活力、有效传递压力，确保战略落地；

基层干部要有执行力：坚决执行、大力落实高层制定的战略，坚忍不拔直到出结果、打胜仗。

(来源：搜狐)