复旦大学 张春依
2019年8月27日，钉钉主办的未来组织大会在杭州胜利召开。据中国信息通信研究院与阿里研究院联合发布的《钉钉商业生态系统及经济社会价值报告》显示，截止到2019年6月30日，钉钉企业组织数已超过1000万，超过2亿人在钉钉上工作，平均每4家企业组织中就有一家正在使用钉钉，平均每6人中就有1人使用钉钉。
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发布会现场，来自复旦大学的张春依老师，结合顾家家居的研访经历，分享了《以KJPS为例，钉钉对提升组织战略转型敏捷性的实践》的相关内容。张春依表示：“借助钉钉日志，顾家将JPS的方法论在线化，让组织成员对很多管理问题的理解不再一闪而过，而是有了结构化的沉淀，解决了组织扩张以后的协同互信问题。“
在这个充满结构性不确定性的变革时代，行业细分赛道的领军企业常常充满危机感，主动出击、扩张赛道、转型升级，早已势在必行。而对于大部分企业而言，缺的不是战略目标，而是执行力，更为精准地说，是有洞察力的执行力。
新技术、新模式层出不穷，在执行目标的过程中，组织一旦缺少洞察力，就可能痛失机会，重蹈诺基亚、柯达等昔日巨星的覆辙。组织的洞察力从何而来，不可能来自“死的”规章制度、作业流程、信息系统，而是来自“活的”组织成员。而对于有一定规模的企业而言，部门墙威严高耸，跨部门的交流沟通成本很高，效率低下。在部门内部，往往因为缺乏变化中的全局视野，沟通效率越高，但可能背离目标越远。对于千人规模且业务遍布全国的企业而言，沟通效率问题就越棘手。
一、定下千亿战略目标的顾家家居需要组织转型
顾家家居就是其中一家。目前，中国有6000多家家居企业，无论制造商还是零售商，无论全屋定制、专注单品类还是线上线下全渠道零售模式，发展规模瓶颈是行业领军企业的共同痛点。顾家、TATA、索菲亚、欧派，包括已经上市的居然之家和红星美凯龙，仍挣扎在冲击百亿的线上，离宜家这样的千亿级企业还有很大差距。
顾家（KUKA）成立于1982年，经过两代人的努力，从单一品牌、单一品类、单一生产基地的“手工作坊”发展为多品牌、多品类、多基地和全球运营的企业集团，2017年营收66.7亿元，领先软体家居行业。顾家探索多种形态的零售渠道，在全球有74家连锁经营店，共计4500家品牌专卖店，正在尝试新零售和智慧门店。在布局渠道的同时，顾家加紧布局制造基地，在中国已有5个总面积超过1900亩的生产基地，并在筹备3万平米的越南工厂。顾家的员工规模也从最初的几十人增长到8900人。
顾家的战略目标可以描述为：由软体品类为主的制造商向以用户导向、数字驱动的全屋或整体综合家居运营商转型。在国内市场，实现由渠道商向零售商转变，转型的核心是健全完善零售分销系统，帮助经销商提升综合效率。在直营模式和加盟模式之外走出第三条路，创新渠道业务模式和管理模式。”用户导向“”数字驱动“”服务运营“这三个战略关键词，无疑对组织成员提出了全新的挑战：能否敏捷地接收并分析外部信息，能否灵活透明地促进内部沟通，能否迅速有效地执行落地？
二、顾家职业经理人管理理念和JPS不谋而合
创始人顾江生较早引进了职业经理人制度，要求管理团队”永葆创业精神，持续艰苦奋斗“，不断提升领导力水平：团队成员的成长作为头等大事来抓；坚持自我批判与不断反省，把自己做小，把别人做大；促进各级干部永远具备全局观与系统意识，把自己的维度提高一层。 顾江生的团队管理理念与JPS（Joint Practice Session，联合工作会）的精神不谋而合。
JPS被诸多世界知名公司奉为打破僵化机制、打造灵活组织的利器，最初由山姆·沃尔玛提出，并在沃尔玛得到应用和发展。之后，苹果的乔布斯、福特的艾伦·穆拉利、绿山咖啡的凯利将其奉为经典。被誉为“现代德鲁克”的管理咨询大师拉姆·查兰称其为“最有效的工具”，不遗余力地为JPS著书立说。
拉姆·查兰归纳了六条JPS的指导原则：
1、团队参与：JPS参会人员之间在业务目标、工作重点、信息输入及关键信息输出方面关联度高，且相互影响。由CEO及其直接下属组成的核心团队必须定期开会，通常是每周一次，可邀请有重要观点及专业经验的人列席会议。核心成员要确保人人参会。
2、坦诚透明：每个人坦诚分享5-10个关键战略举措方面的工作进展，用表示顺利的绿色、表示不顺的黄色和表示受阻的红色对工作进展进行评估。坦诚透明是成败的关键，随着JPS的推进，有所隐瞒者很容易暴露。
3、相互帮助：区别于传统工作汇报会发现问题后批评指责和自我防卫，联合工作会成员的关注重点是挖掘每个红色事项的根本原因，并且相互帮助解决问题，打破部门隔阂。
4、整体最优：以上三个原则确保了所有成员能够看到全局，共同为整体最优来做决策，部门工作重点据此调整，资源配置也随之调整。这样的权衡、调整和决策都在会议现场进行。
5、着眼于外：整个团队必须时刻关注、实时跟进外部环境的变化，在联合工作会上交流探讨，就重要的市场趋势达成共识，促成每个部门行为的改变。
6、自我调整：每个成员在清晰的大局目标下，主动调整自我，并根据每周团队整体的进展情况，调整本部门本业务的工作。
为实现战略目标，顾家从人力资源部门拆解出变革管理部门，负责组织战略转型，这个战略小组能否像苹果、英特尔等公司那样，利用好工具，达到打破部门高墙，激发组织活力的效果呢？
三、借助钉钉日志，顾家将JPS在线化
顾家职业经理人借鉴JPS提出KJPS（KUKA JPS）以达到跨部门沟通、协调、学习和促进认识统一的目的，主要方法就是借助钉钉上的日志功能，激励员工记录事件，发表感想，分享知识经验。
为提升组织管理和运营效率，顾家在2017年引入钉钉作为在线办公平台。仅用3天时间，钉钉的激活率达到97%，活跃度达到80%多。钉钉成为顾家唯一的办公沟通平台，并在人事、财务、OA、工作邮件和企业文化建设等方面实现了移动化。
邓涛负责的变革小组有150个成员，组织150人开一个3小时的会议，每个人轮不到2分钟的说话机会。他在钉钉平台上设计了一个日志模板，将钉钉日志改造成顾家变革小组实现敏捷性的移动会议空间。邓涛要求成员选择变革的关键词，把每天的管理见解、复盘、反思，写出来，周一到周五每天都要写，每天一篇，少一篇要处罚。所有日志对全体成员可见，阅读率达到90%以上。
顾家认为KJPS是打破部门墙的利器，让信息传递更顺畅、效率更高，对个人成长、工作推动和组织建设都有很大的帮助。2018年，顾家将职业经理人在钉钉日志上的留言进行梳理，并精选汇编成厚达300页的《顾家日知录》。邓涛认为这样实时的分享、交流让组织成员对很多管理问题的理解不再一闪而过，而是有了结构化的沉淀，解决了组织扩张以后的协同互信问题。
“双基工程”是顾家变革的关键词之一，”双基“指基础经营要素和基础管理。在转型升级的关键时期，顾家对基础经营要素的理解是：与用户价值、企业经营绩效息息相关的可感知、评价的基础指标，主要包括产品力、终端力和服务力。所谓基础管理，指的就是对基础经营要素的相关制度、流程、标准和体系的管理，达到“业务标准化、管理职业化、人才专业化”。变革领导者邓涛在钉钉日志上就此问题与成员展开了多次沟通。譬如他与后勤部门沟通以用户为导向的接待流程应该打破”接待前中后“的固化观念；他带领变革小组对几百项双基工程进行评估，对其中36个重点项目进行自我检讨，并找到解决问题的关键。
JPS工作法有一个宗旨，两个核心：宗旨是帮助企业求胜于未知，一个核心是向外洞察变化，另一个核心是向内高效协同。KJPS借用钉钉日志随时随地的沉淀式沟通功能，将跨部门的联合工作法做了迭代：一、将会议成员从核心层辐射到全员，更好地贯彻了组织在信息沟通层面的扁平化和透明化；二、将会议周期由一周变为一日，甚至随时，沟通频次的增加，有助于决策响应速度的提高；三、将沟通方式从面对面变为移动在线的书面沟通，加深了思考的深度。而KJPS无法实现联合工作法的”当场决策“原则，这就需要组织在赋能和放权方面走得更深更远。
企业战略目标如何层层分解实现稳中求胜？新的业务千头万绪，老的业务弃之可惜，机会到底在哪里，抓手到底是什么，这对企业的核心领导力提出了极高的挑战。如何让组织变得更有洞察力、更具敏捷性，使得组织各部门力出一孔，联合工作法在互联网时代的应用值得更多企业借鉴。
(来源：新浪VR)
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