然而，Netflix重塑整个行业的过程并不是从《纸牌屋》才开始的。早在1997年，Netflix就一手改变了DVD租赁行业的面貌。由于发现了DVD租赁行业中未被发掘的价值，Netflix大胆地推出了DVD的邮寄服务。2000年，Netflix曾开价5000万美元希望百视达公司收购自己，然而百视达公司拒绝了这一提案，因为百视达公司的管理层认为DVD租赁的网上市场份额很小，也没有什么潜力。百视达公司当时的商业战略重点是保护自己的实体DVD租赁业务。直到4年以后，百视达才推出了网上DVD租赁业务，开始与Netflix展开直接竞争。

然而，事实证明，这4年的延迟让百视达付出了巨大的代价。到了2010年，Netflix已经拥有了1400万名会员，并且是美国邮政局的客户中业务量增速最快的。每一天，Netflix都向会员寄出数十万张DVD碟片。同年，百视达公司申请了破产保护。Netflix的首席执行官里德·哈斯廷斯说：“如果百视达能够提前两年推出网上DVD租赁服务，我想我们早就被百视达挤垮了。”

然而，Netflix并没有太多时间庆祝胜利，因为在2010年的时候DVD的时代已经接近尾声，网络视频流播放的时代正在悄悄来临。Netflix果断地拥抱了这一变化，尽管视频流业务会蚕食DVD业务的客户源，Netflix还是迅速推出了网上视频流服务，并且很快成为北美夜间网络流量的最大来源。同时，Netflix的管理层还意识到，这种巨大的网络流量中包含着大量信息。

事实上，在这些海量的信息中，Netflix可以极为详尽地了解消费者的偏好和观影习惯，包括消费者喜欢什么样的影视剧，消费者观看影视剧的频率有多高，他们什么时候观看这些影视剧，以及他们观看了这些影视剧的哪些部分，甚至他们在哪些片段处进行过重放等。

从来没有任何一家电影公司掌握过关于个体消费者的如此详细的偏好信息，也正是出于这样的原因，2011年时没有任何一家电视台看到《纸牌屋》的真正潜力。

需要特别说明的是，电影公司并不是不想使用数据。电影公司是非常希望能够利用观众数据的。然而，当这些电影公司想用《点球成金》中比利·比恩所用的那种数据分析方式来指导决策的时候，它们遇到了一个严重的障碍——老一辈的阻力。

简单来说，数据分析方法遇到的阻力是一个文化方面的问题。一位曾在某大型电影公司的家庭娱乐部门工作的人表示：“没有人愿意以数据为基础做决策。”另一位该团队的前工作人员则表示：“他们不知道应该拿数据怎么办。”总的来说，这些家庭娱乐部门的员工认为，电影公司的院线管理人员抱有某种很深的文化偏见。院线管理人员总是尽量与那些既不太可能得奖也不太可能受到好评的电影保持距离。

此外，院线管理人员以前还完全不介意家庭娱乐部门的业务，尽管一般来说，家庭娱乐部门的业务的利润会占到一部电影总利润的50%以上。一位曾经在家庭娱乐部门工作的员工谈到：“他们总是认为电影生产中最重要、最‘性感’的部分是第一轮院线上映。”并且，他们中的很多人认为这类影视会员网站只是运气好罢了。

这其中的核心就是人类经验和数据之间的冲突。比如，亚马逊影业和Netflix的管理人员就正在靠数据生产原创影视剧作品，他们手中的这些数据是靠一套非常复杂的互联网发行网络搜集来的。这些新型电影公司认为，对于到底应该制作什么样的影视剧，它们已经发明了一套更好、更科学的决策机制。亚马逊公司负责数字音乐和数字影视制作的副总裁比尔·卡尔在2013年告诉《华尔街日报》：“让数据来决定我们要把怎样的作品呈现在观众面前。我们并不靠所谓的‘品位专家’来告诉我们客户应该读什么、听什么、看什么。”

对娱乐创意产业来说，调整自己去适应以数据驱动的市场并不是一件容易的事情。在过去的一百年中，本地化的知识和经验一直是娱乐市场中竞争优势的重要来源。为什么会形成这样的局面呢？因为在过去，这些娱乐公司根本无法掌握太多关于消费者行为的一手信息。但对于当时的唱片公司来说，他们对个体听众的情况几乎毫无了解——这些听众是谁，他们为什么喜欢这些歌曲，他们还喜欢哪些歌曲，唱片公司对此一无所知。电影公司也一样，不管在哪一条发行渠道上（院线、家庭娱乐或者电视播出），电影公司都无法与消费者直接进行互动。2014年11月，索尼公司遭到了黑客攻击，当被问及攻击发生后索尼是否仍有能力发行电影《采访》时，索尼的首席执行官迈克尔·林顿非常明确地承认了这一点：“我们缺乏与美国公众直接接触的渠道。要做到这一点，我们需要一个中间媒介。”

因为缺乏详细的消费者数据，娱乐创意产业在决定应该生产什么样的作品时不得不采取一套不那么科学的决策机制，这套决策机制结合了宏观数据、小样本数据和业内一些“市场行家”的直觉。由于直觉对整个公司的运营至关重要，善于评判人才价值的人更容易获得提拔，占据公司的实权岗位。这样的提拔机制导致大部分娱乐公司在数据分析方面极度缺乏制度力度或政治资本，依靠直觉的决策模式却有很大的制度资本。

FX电视网的主席兼总经理约翰·兰德格拉夫在2013年接受《纽约时报》采访时说：“数据只能告诉我们消费者过去喜欢什么，却不能说明消费者未来会喜欢什么。高端的节目规划者的工作是找出尚未被现有影视剧填补的人类共同意识中的空白之处，而这些东西存在于一个数据永远无法穿透的黑匣子之中。”在很长一段时间，大型娱乐公司一直抱有上述这样的想法，并通过这样的哲学获得了极大的成功。但是，这样的策略现在就行不通了。

成功之路是否可以模仿？

Netflix、亚马逊、谷歌在数据决策方面的创新也许能为它们赢得短期的优势，然而大型娱乐公司难道不可以轻松地模仿这些策略，继续在市场中保持垄断地位吗？《流媒体时代》的作者认为，即使大型娱乐公司可以模仿这些新竞争者的策略，这也并不会是一项简单的任务，原因主要有以下两点。

(来源：腾讯)

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