第一天想做平台的人，基本上都没做成
首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。
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讨论商业设计，无非考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道——
1）必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，一旦企业定了赛道，一旦开足马力往前走之后，很难换赛道。至少在一个周期里边，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。
2）讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次：痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。
3）除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。
选赛道通常两种方式：
一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；
另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。
比如阿里把员工派去东南亚，这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了，他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。
所谓“落子无悔”，一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻、非我莫属”。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。 过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己，也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。
可能性格使然。在阿里内部我强调比较多的，就是防止焦虑，保持战略定力。选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。
我跟我们团队三天两头敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候，千万不要希望以共创会的形式解决问题。共创会不是来解决战略问题的，共创会是咱们不认识，坐下来谈谈前世今生，我以前干过啥、我的经历、性格是什么，是让人能够产生连接。
我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现。如果一号位都想不清楚往哪走，怎么打，怎么选择赛道，怎么定义用户价值，怎么设计商业模式，而想要团队坐下来共创，忆苦思甜，讨论一下前世今生，基本上聊的时候很爽，但是冷静下来什么也没发生。大家宣泄了情绪，没有解决实际问题。
实际问题的解决，是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分？一定有。我的经历和体会告诉我，做一个大的决定，有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个“落子无悔”，你做的决定就决定了企业的命运。
早年刚开始做淘宝的时候，eBay在中国是按上传商品数量收费，放一个商品，不知道卖不卖得掉，一天还要付几分钱，大家就不愿意发了。当时马老师做了决定，凡是eBay认为正确的，我们都反对，凡是eBay认为错误的，我们都支持。
这句话大家不要笑，我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候，非常好的思考方式。也许真理在少数人手里，但有的时候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市场参与竞争，对手朝东，你就要往西，核心因为东边这条路已经被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。如果没有差异化，你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人比你跑得慢，别人比你懒惰，你要想别人比你更聪明、更勤奋，执行力更强，想得更远，这个时候你该怎么做？只有做得不一样。
商业设计的“两个可持续”：用户价值可持续和成本效率可持续
从历史周期看，当一个企业做了一段后，我们要考虑：随着时间推移，随着世界的发展，随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱，这非常有可能发生。
过程中切忌用“想当年我多有效”来讨论问题，我经常用这句话刺激阿里的团队——这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。潜台词是什么？ 消逝之前还有一个时间窗口，能够找到机会重新定义你对客户的价值——是重新开张，走极端的休克疗法？还是顺着走，活着总比死了强？
整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为，第一天做业务时的价值就是客户价值。业务第一天就这么做，今天还要这么做。我个人坚决反对这点，业务都是人创造出来的，它第一天被创造出来有生命力，因为解决了客户的一部分问题。它今天要继续保持生命力，就必须做新的东西。要看时间序列上，你的价值有没有可持续性。作为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只看我创造的业务很好，规模很大，同比增长也很好，危机就在这其中。
第二个可持续性跟烧钱相关，就是成本效率的可持续性。用户价值的可持续性，是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，要看你的成本效率是不是可持续，这是大家普遍关心的问题，也是市场常见的问题。
我很喜欢看战争史、二战史。我开玩笑说，攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的？它充满偶然性，这正是我们的乐趣，也是不确定性带来的各种可能变化。
如果你只靠亏钱拿到一个市场规模，再融钱继续，这不可持续。东南亚现在满地都是这样的业务模式，各个行业都这么搞，包括国内现在很多业务。我每次看那些数据，真的看不懂，当然也存在看不懂也要学习。但有很多业务，第一天你就可以知道它的未来结局，是能够预判出来的。
我的观点是，尽最大努力，最终等待命运垂青。不能说所有业务都是算出来的，但如果你不算，光等命运垂青，这也不行。“尽人事、听天命”，这是商业设计中必须要考虑的问题。
领导者不是万能的，领导者注定孤独
领导者也不是万能的，领导者注定孤独。你做一个企业，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一个人要去做决定的。做企业最痛苦的时候，有的事没人可商量。为什么不能？要去商量的几个人，哥们、姐们全是利益相关方。只有你自己可以跳出来想。
说实话，马老师对我个人影响非常大，我从他身上看到和体会他怎么去看问题：一个真正的领导人，应该始终面向未来。
面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。其实我们说的客户痛点和客户价值，不一定解决今天的问题。相反，对未来的问题判断越准确，越及早准备，成就可能越大。这世界不缺聪明人，很多人都能看到未来。你如何判断未来这个世界的演进，会出现什么问题，带来什么机会？
有的时候我们很容易看重现在的机会，包括特别在意错失现在的机会。我有个“头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来了，自动驾驶的风真的来了，至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了，我们已经在风里边了。
一个企业在某个领域没有抓住一个大机会的时候，会集体性陷入焦虑，认为它是命根子，不抓住它就可能被别人干趴下了。但有时候跳出来看看，这世界永远是轮回，你错过了这趟，永远会有下一趟。能活着很重要。
不是矫情，其实每天要考虑的真的是“活着”的问题，不是说做大了就没有这个问题。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来“活着”的问题。
活着的基础上，才能等到下一个风口的到来，并且做好坐上头班车的准备。这就是“头班车末班车”的理论。
我们通常说，4G来了短视频会超过长视频，必须抓住机遇。但当时哪几个人坚信短视频一定比长视频更好的？没几个人。从最初的各持己见到变成广泛共识的时候，是最需要小心的时候。
绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱，历史上无数次重复这样的过程。
这个过程中，怎么把握市场的脉搏？怎么看风口，看未来的机会？我只分享一些个人体会和做法。我非常喜欢聊天，其实我话不多，基本听人家聊，听别人讲有很多的输入，所以跟我聊天挺吃亏的。我提醒自己，做事情必须有对市场的脉搏，这个脉搏来自于体感，这是任何的人工智能数据分析，各种美妙的PPT都解决不了的。团队给我们的输入，客户给我们的输入，永远代替不了我们自己对市场的敏锐度。
春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要，你有没有敏锐度、敏捷度，能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化。
这是一个企业保持独特生命力的源泉。
今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。不是为了挑毛病，而是找感觉。有时团队也会给我很多输入，这时候我的做法就是要反着听。
最近我讲，PPT是数字时代的八股文。同样要表达一个内容，用PPT的方式，无论你是什么样的高手，花的时间比写下来讲出来要多N倍。我有个习惯，团队和我交流，开会前PPT发到钉钉给我，然后他们开始讲。我是倒过来看PPT，看最后一页写什么，一般是他需要的帮助，前面都是成绩。难得见老板，还不让人显摆，看看有多努力，多有成就。团队难得见我一次，他也肯定有所希望。
这是人性，不是说把这些全砍掉，要尊重人性。我们都是从小朋友做起的，从练习生出身的，老板就是高高在上。尽管有的老板发自内心说我不是你老板，我们是一样的，但员工并不这么想，员工觉得我好不容易跟你有次见面机会，我得让你记住我，这是最朴素的人性。他能让你记住他，这就是他很大的成就了，他最惦记你帮他解决了什么问题。基本上团队开始讲五分钟、十分钟，PPT我就都翻完了。
不同的人做法不同，很难说好坏。我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已去打断。为什么会迅速看完？其实你是在看他没讲的东西，甚至没写的东西。大概有个概念后，最重要的不是他跟你讲了什么，而是他没跟你讲什么。
其实我讲这些，并不是说这是一个心存杂念、心理阴暗的同学。世界上很多时候就是这样，一群好人，只讲他愿意让你听的话，最后你感受很差。他只表述了一个他想让你知道的世界，而真实世界更立体广阔。他没讲的才是最重要的东西，甚至，没讲的跟他讲的东西合在一起，才是最重要的。语言最奇妙的是，一句话可以用不同方法表达，在不同语境来表达，会产生不一样的效果。
一些人说，逍遥子你一看就是思考力很严谨、很缜密。其实最难的，就是把一个严谨的人搞成不严谨。这是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有逻辑，但是你必须要放弃一些逻辑，或者说，有些时候你大胆预见到这件事情干了以后，也许就是个悲剧，但是你还是让它发生。
有多种原因，一要培养人。就跟小孩一样，火是烫手的，小孩还是要碰，你让他碰过一次，他不会碰第二次。第二，面对很多不同意见，有时候你要付出一些代价，让一些不确定性变成确定性。针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。这句话有点拗口，你们体会一下，当有不确定性的时候，企业内部上上下下、前后左右会有很多观点，你也有观点，不管你有多自信，你有多想，都说服不了别人。
唯一的方法，是让这件事情发生一下，发生完了，所有人都达成共识。大家会说，这是不是又变上帝了。我们要有敬畏心，我们真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。我想讲的是，要给商业设计的演化留白，要给它一些自然演化的空间，给它一些团队创造的空间。你要相信你的团队，相信这个市场，我们不是万能的，不可能把所有问题都想到，要给市场留下一点空间，让它自然演进。
世界的发展不是靠策划出来的。最终，经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术，它必须给客观世界留一些空间。
大概十年前，当时我刚刚转到业务没多久，很多人问我，做财务和做业务最大不同是什么？ 我说最大的不同是你要敢做不完美的决定。
做业务一定要敢于做不完美的决定，不完美的决定背后是什么？是取舍。这是我们在商业设计里最难的东西。团队是没有办法做取舍的。 从战略上“既要又要”永远是对的，一到战役组织策略和策略安排执行上，如果“既要又要还要”，一定是错的。
一个高级指挥员最重要的事情，是真正能够给下面非常简单的方向和决定，又能把下面的不同方向和决定组合起来，让他们的不同方向、决定发生化学反应后，能达到你的战略目标。
生产关系不对，再好的商业设计都是空中楼阁
前面一部分我们讲商业设计，如何创造生产力，激发生产力，如何为未来的生产力发展留白，希望有些意想不到的收获。
任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗，一号位天天号召大家协同。
在阿里，我们旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同，而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。
讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个战略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破的问题，还是整体效率的问题？两者不同。
兵无常势，水无常形。组织怎么排，组织设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题，并且从现在更好地走向下一步，走向未来，如何做好一个铺路石，铺垫好。这里叫“下一步”，而不是广义的未来。为什么？因为组织可以调整，可以一步一步调，当你既定战略目标达到，发觉原来的设计成为走向下一步未来的瓶颈时，就到了该调组织的时候。
阿里这几年，特别2015年以后我当CEO后，每年双11之后，就是我们调组织的时候。我们马上一轮正在进行，确保全阿里数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”，实现更加完美的战略一体化。
经营核心是突破，管理核心是效率
“经营“和“管理”是两件事。经营核心是突破。用盒马举例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这是经营问题。
管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多团队应该有全国性的组织，地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能管住，这些统称为管理问题。
其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板决定的。你有再好的想法，再好的商品创新，管理不好，企业也是一团糟，但在特定阶段，作为一号位，要对大的局有判断。组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者说在经营上要解决什么具体问题，管理上要解决什么具体问题，并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡，是向左偏一点还是向右偏一点。
(来源：虎嗅APP)
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