至于KPI思维是什么？我们可以简单去了解下OKR，为什么OKR比KPI帮助我们对目标管理往前跨了一大步，就是因为OKR不仅注重关键结果，更重要的是OKR注重完成目标的过程管理，也就是说OKR引导我们需要和上下级做好工作的过程管理，而不是简单的看数字，有了对过程的详细交互，及时暴露问题，解决问题，才能更好的推动关键结果的达成。

度量提高效能完全把组织管理的重心又重新牵引到看KPI数字，再次忽视了工作过程的重要性。如此典型的“退化”尽然可以席卷以知识工作者为主要力量的产研圈子，足可见独立思考不是每个人都具备的，更加可见“传播真实，不要传播表象”（【见证敏捷】第四弹：传播真实，不要传播表象）的重要性。

所以，在这里我再次旗帜鲜明的反对通过度量数字来衡量敏捷转型前后产研效能的观点，尤其是所谓的需求吞吐量、前置时间等，完全是些虚荣指标。

那么，我要做的是什么呢？我来带大家一起思考。

组织存在的意义是什么

100多年前，巴纳德早就告诉我们“组织存在的理由就是为了实现目标”，而为了实现目标，靠数字、靠概念、靠说是不能实现的，那靠什么才能实现？只有行动。

我们再把时间拉回到现在，斯坦福大学的福格教授提出了一个行为学公式：B=MAT，一个人的行为由动机、能力和触发三个变量构成。

在一个组织中，我们靠行动来完成目标，而如果需要人来产生相应的行动，则必须让其具备对应的能力。

所以，在一个组织中做敏捷转型，不是看什么导入的框架牛不牛，不是看谁来做，也不是度量什么数据，核心是要让组织中的人具备实践敏捷方法的能力，然后才能产生敏捷实践中的行为，从而支撑组织目标达成。

这也是为什么我们每个季度会做敏捷能力评估的根因，核心就是要不断提高我们所有参与到敏捷中人员的能力。

敏捷的价值是什么

在之前的文章中，我和大家探讨过敏捷的价值到底是什么？其核心就是降本增效。

如果你的组织是处于初创阶段，那么就是降低产品面对市场的试错成本；如果你的组织是处于发展阶段，那么就是降低横向部门的协作成本；如果你的组织是处于成熟阶段，那么敏捷能够帮助组织沉淀非常优秀的文化，降低了组织管理的成本。

由于现在组织因应环境的变化，人员、结构、战略等变化都特别快，不管在什么阶段，降低成本是组织经营都需要回答的问题。所以我们使用敏捷思维和敏捷的方法可以帮助组织同时降低试错、协同和建设文化的成本。

敏捷通过什么方式来

降本增效

在了解了组织存在的根本和敏捷的价值之后，我们再把敏捷方法拿出来结合组织的目标一起分析，就能更好去探讨敏捷方法是如何帮助组织降低成本的，我们该如何度量敏捷的价值就自然而然的出来了。

敏捷方法的核心价值1：通过迭代来交付目标。

万物迭代，本无可厚非。但在软件开发领域，受限于于瀑布式交付方式的沉重和死板，敏捷开发倡导短小迭代，响应变化的更加灵活的交付方法。

敏捷方法期望组织把大目标变成小目标，把一个个大而全的假设，拆分成一个个能快速验证的小假设。然后赶紧完成小假设的目标，及时验证价值，及时响应市场。

小目标的另外一个好处，就是降低了输入到产研测的需求场景数量，每个组织的产研资源都是有限的，大量需求输入到有限资源的产研测不仅会给完成目标带来更多风险（比如测试不全面带来返工成本），也会给管理过程增加复杂度（比如切换成本）。

所以，敏捷带给我们的第一个价值：小目标。

敏捷方法的核心价值2：及时响应变化。

敏捷通过迭代交付目标，让我们有更多试探市场的机会。每一次的迭代交付之后，我们都可以重新对产品、对市场有新的思考并产生新的认知，从而提出新的需求，也就拥抱了市场和外部环境的变化。

而每提出的新需求，一定是基于用户洞察而来，这里再次强调，产品运营数据是给不了正确洞察的，数据仅仅是过程记录的结果反馈，洞察还是要和用户来沟通获得，或是基于数据再次的思考获得。

但无论如何，敏捷开发模式提供了这样对于产品交付拥抱市场/用户变化的机会。否则，放在瀑布式交付里，会有大量变更带来的冲突和矛盾、重复学习，或是错失市场的成本。

那么，敏捷之所以可以及时响应变化，依旧和敏捷所带来的【价值1】密不可分，就是首先要有小目标。在有了小目标之后，才有了可以去验证小目标交付之后及时收集市场反馈的情况。

接下来，验证市场后即使用户需求真的发生了变化，那这个变化回到组织里依旧还是目标的变化，我们会再次形成新的小目标去进行迭代交付。

所以，我们可以看到无论是【价值1】还是【价值2】，其根本就是敏捷给组织带来了小目标，而目标是通过计划管理来实现的。

敏捷方法的核心价值3：Scrum五会带来协同效率。

在有些企业，除了创新业务，很多产品交付并不是一直在试探市场，而是在既有的业务场景下叠加更多业务场景，及时满足顾客/用户提出的需求就行。

比如京东在进入规模化阶段的时候，现有零售业务面向B端商家侧需求，大部分不是创新性需求，而是满足型需求。

这个时候，敏捷方法带来的【价值1】和【价值2】依旧是适用的，也就是说通过迭代交付可以帮助现有业务尽早给B端商家提供价值，同时还能及时响应B端商家的需求变化。

随之而来的，还有第三个价值：我们需要提高组织内各种角色的协同效率。

产品交付场景下，涉及产研测运四种角色，四种角色基于Scrum五会进行协作，可以极大提高团队的协同效率，并通过改进目标来不断提高团队自身的能力。

通过两年近30个团队的实战体验，敏捷Scrum五会（需求梳理会、计划会、站会、回顾会、演示会）的设计不仅合理而且科学。

在组织导入敏捷的时候，非常重要的是要教会团队为什么要开这五会以及五会到底如何开，并通过规则的制定让团队能长期坚持开起来才是最重要的。

百年管理学发展，从泰勒到德鲁克再到梅奥，都在告诉我们效率提升的根本是什么，这跟度量效能一点关系都没有。在产品交付领域，提高生产效率的根本就是分工、协同和问题闭环（三招教你如何提高组织生产效率），最重要的一环就是协同会议，Scrum五会提供了非常科学合理的产品交付会议节奏，为提高产品交付效率打下了最基础的方法论指导。

所以，敏捷给我们带来了第三个价值：提高产品交付的生产效率，而提效的核心是要把敏捷五会开起来，及时暴露和解决五会中的问题，并能推动问题的解决。

敏捷方法的核心价值4：通过看板方法来暴露浪费的问题。

看板方法起源于丰田制造的精益思想，通过过程的透明和及时生产杜绝过程中浪费。

同样，产品开发领域跨界借鉴了丰田精益思想，由David J. Anderson所著小蓝书《看板方法》正式开启了看板方法在产品开发领域的应用。

我们依旧用实践来说话，两年近30个团队的实战体验告诉我，看板方法的核心就是暴露过程尤其是开发、测试、上线这三个过程中的浪费问题。

再换个话术，看板方法的核心就是暴露开发、测试、上线这三个阶段进度过程中的问题，这些问题包括：人员等待、需求延期/等待、需求过多、质量缺陷、需求变更等。问题暴露出来后，要去推动这些问题的解决，否则给组织完成目标带来更多浪费，这些浪费都是成本。

由于这些问题的存在，我们才能明白，为什么看板方法的实践会有可视化进度过程、內建质量、限制在制品、管理流动，这些都是为了更好的提前预防问题发生、及时暴露问题、推动问题解决而设计。

但我依旧在这里强调，仅仅有个看板在那里，问题是不会冒出来的。问题需要团队在一起，以协同的方式来分析才会产生，对问题根因和处理方式达成共识才能被推进解决，看板仅仅是我们为了暴露问题所依赖的一个工具而已。

而这个协同的方式，又回到了敏捷的核心【价值3】，一定是以会议的协同方式，来暴露看板上的问题。这也是为什么看板要结合站会来开，我们就是希望通过站会的协同方式团队一起过看板，然后暴露产品交付过程的问题，推动问题解决。

所以，敏捷方法给我们带来的【价值3】和【价值4】是结合的。通过Scrum五会来发起协同，处理团队对需求理解的共识问题；通过看板工具来更好地暴露交付过程中的问题，并能把问题推动解决，这样也就提高了组织产品交付的生产效率，从而为组织目标的完成提高效率。

敏捷方法的【价值3】和【价值4】，给组织带来了什么？一个是能暴露问题的精益工具看板，另外一个就是能提高组织生产效率的Scrum五会。

敏捷方法的核心价值5：通过用户故事落地以客户价值为导向的工作方式。

当我们去讨论组织经营、战略和商业模式的时候，我们会发现他们会有一个共同的起点，那就是客户价值。

当我们再去探究客户价值的时候，会发现根本没有统一的定义，而是需要制定一套准则，以确保整个组织中所有人是以为客户提供价值为导向的思维和工作方式。

这也是为什么2019年开年京东零售产出了“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”经营理念的原因，伴随这条经营理念的还有九大行为准则，目的就是希望引导京东零售的所有人的所有行为都有一个参考标准，而这些参考标准都是为了能为客户创造价值。

敏捷方法中的需求实践用户故事很好的帮助组织解决了这个问题，尤其是在产品交付环节。

用户故事是以用户（Who）为出发点，探索所做需求（What）是否能为用户带来价值（Why）的需求澄清方法。通过这种结构化的需求呈现，会帮助组织为客户创造价值的经营理念贯穿整个产品交付过程。而如果起初假设的价值真的符合客户预期，那么交付后的结果会通过运营的方法反应到组织经营的规模中。

我经常在敏捷团队需求梳理会上听产研讨论：所做的功能、需求到底帮商家解决了什么问题，带来了什么价值，甚至如果说不明道不清价值何在，所提需求就会面临被砍掉的结局。当整个组织的语境都能调整到这个维度，为客户创造价值就已经不再是一句空话，而是实实在在落地到了组织中的各个角落。

当整个组织都在为客户思考，为客户创造价值的时候，这个组织的生命力就有保障，组织的竞争力也会提升，组织能力整体都会在不断进步。

所以，敏捷方法用户故事实践的需求呈现方式给组织带来的【价值5】就是帮助组织落地了以客户为中心的价值创造的经营理念，为客户创造价值不再是一句空话，而是落地到了日常产品交付的工作当中。

敏捷方法的核心价值6：组织敏捷能力的提升。

从2018年3月份开始，至今1年半有余，我带领28个敏捷团队一直在思考如何运用和实践敏捷方法来帮助团队和组织解决问题。

即使从一开我就不断进入各个团队进行辅导以及对关键人员进行培训，通过季度评估我还是发现有团队要么坚持不下来，要么没有理解实践解决的问题所在，导致敏捷实践在落地的时候发生了变形。

所以我们可以看出任何人、任何团队、任何组织的能力提升都非一朝一夕的事情，更何况在一个人员流动性很强的互联网公司。

即便如此，同时我还是很高兴看到大量优秀敏捷粉丝和敏捷排头兵的出现。他们带领着团队践行敏捷思维和方法，拥抱新的工作方式，如此就帮助组织沉淀了应用敏捷的能力。

在开篇讲组织存在的意义章节中，我就说出组织存在的理由是为了实现目标，实现目标是由一系列行动组成的，而能力是支撑了人的行动能够发生的重要条件。

对于敏捷能力，我把他归结为：对需求的处理能力、Scrum五会的应用能力、Kanban方法的应用能力、迭代交付的能力，这些能力分别对应了敏捷所提供的价值【1~5】。

那如何看团队或部门的敏捷能力提升了呢？我从三个维度来进行判别：1、认知；2、行动；3、结果。

在认知维度，就是要让团队中的SM出来进行分享，把应用敏捷方法的内容讲出来，就能看出一个人对知识学习和应用的理解情况。

在行动维度，就是要跑迭代交付的模式，把故事写起来，看板搭建用起来，并把五个会议开起来，这些直接反应在行动上。

在结果维度，我们是通过每个季度的敏捷能力评估来进行识别和验证。每个季度我都会带领一支教练团队进入每个团队来检查敏捷方法落地的实际情况，并把该团队的敏捷能力通过1~5分评价出来，在评估过程中暴露落地的问题，制定改进目标。

所以，敏捷方法给组织带来的【价值6】是通过敏捷知识的学习和应用帮助组织培养了一批懂得敏捷方法的人才，以及打造了一批应用敏捷方法的敏捷团队，通过他们再给组织带来【价值1~5】。

敏捷方法的核心价值7：落地组织价值观，形成和沉淀组织优秀的文化。

文化，是人群为了生存对环境的适应方式。

我还记得京东2019年重新定义的价值观，其中有一条就是：协作。我们不可否认，每个人的价值是不同的，统一组织内所有人的价值观根本不可能。所以基于此，我们只有统一期望通过价值观牵引所要的行为，敏捷方法带来的【价值3】就是在帮助京东落地像协作这样的价值观，把价值观落地到行为程度，长期就能沉淀协同的组织文化。

另外，2018年年初火遍大江南北的《原则》一书，达利欧向我们呈现了桥水极度求真和极度透明的组织文化，正因有这样的文化氛围，才铸就了桥水世界头号对冲基金的地位。而敏捷中【价值4】看板方法的可视化实践以及站会三问的实践方法帮助组织生成了透明和坦诚的行为动作，长期就会帮助组织沉淀透明和求真的组织文化。

价值观影响人的行为，行为沉淀文化，文化则淘汰人。一个有着优秀文化的组织，优秀的人就会选择留下，和自身价值观产生矛盾的人就会选择离开。但在一个组织中，我们最怕的就是互相颠倒：优秀的人选择离开，反而留下了很多“养老”的人员，如此组织的成本效率就会大打折扣。

文化形成的核心就是要有行为，人的行为大一部分又是由价值观决定的，但人们的价值观又无法统一。敏捷实践中的很多方法帮助组织产生了优秀价值观所期望的优秀行为，长期则沉淀了诸如协作、坦诚、透明的优秀文化。

所以，敏捷方法给组织带来的【价值7】是通过敏捷中的优秀实践，拉动组织中优秀行为的产生，长期帮助组织落地了价值观，沉淀了好的文化，而好的文化则会促成好的行为，从而为完成组织目标降本增效。

如何度量敏捷的价值

组织存在的理由是为了实现目标，目标的实现又是由一系列行动组成的，所有的度量都要能支撑或引导行为发生，才是对目标完成是有意义的，否则又演变成可怕的KPI。

当我们知道了敏捷给组织带来的核心价值，如何度量敏捷转型的效果就有依据了。

现在我把敏捷方法给组织带来的核心价值放在一起思考：

1、通过迭代来交付目标。

2、及时响应变化。

【价值1】和【价值2】的核心就是要制定小目标进行迭代，制定目标的团队会议就是计划会，所以一定要让团队把计划会的周期变短。

3、Scrum五会带来协同效率。

4、通过看板方法来暴露浪费的问题。

【价值3】和【价值4】的核心就是要让产研测一起基于Scurm的五大会议来协同，并在站会的时候结合看板一起暴露和解决问题，换句话说，就是要建立所有团队基于Scrum五会+看板的工作方式。

5、通过用户故事落地以客户价值为导向的工作方式。

【价值5】的核心就是让所有的产品需求回归客户价值，在组织内部流转的BRD和PRD文档，以及看板中流动的用户故事必须要回答用户故事的三个核心元素：需求的用户、用户想要的功能以及给用户带来的价值是什么。在交付了价值之后，最终就需要对价值进行验证，这个验证的结果会反应在运营结果和组织经营规模上。

6、组织敏捷能力的提升。

【价值6】的核心就是看敏捷的导入帮助组织培养多少个敏捷团队以及多少个敏捷个人，对于如何判别一个人或团队达到了敏捷团队和个人的要求，每个组织定义出从认知、到行为、再到落地结果的评估标准就可以。

7、落地组织价值观，形成和沉淀组织优秀的文化。

【价值7】需要依赖【价值1~6】中敏捷实践所带来的行为动作，并且能长期坚持才能形成和沉淀优秀的敏捷文化。

所以，敏捷转型带来的效果是什么？

●小目标

●团队协同的Scrum五会

●看板应用

●用户故事应用

●敏捷团队和个人的培养数量

●长期优秀文化的形成和沉淀

通过对这些元素的评判才能真正拉动组织产生敏捷实践的行为，要想有这样的行为必须要让行动者具备这样的能力，想要有这样的能力，真正导入敏捷的教练或者辅导者需要和团队在一起共同工作，教会团队能掌握和应用这样的能力，而不是度量类似吞吐量和前置时间的KPI，由此才能给组织实现目标带来降本增效的价值。

如果非要量化，那就很简单，通过打分的机制，收集所有团队对每一项敏捷转型带来成效的评分和满意度反馈，就能看出一个组织中进行敏捷转型的效果做的好不好，通过反馈再来促进整个组织中的产品交付团队按照这六个维度进行改进，产生这六个维度期望带来的真正价值。

看到这里，估计很多人都会说：哎呀，尽然没有业务成功指标？

在我们把角度提升到组织维度的时候，组织经营结果的四个核心：客户价值、成本、规模和盈利告诉我们，敏捷能回答的仅仅只有如何降本增效。

客户价值是我们从事经营和商业的信仰也是起点，规模是需要通过运营和营销来实现的，而盈利则跟规模息息相关，这些都是敏捷根本就做不到的领域，其中业务的成功是组织战略要回答的终极问题。

结语

当我们还去通过度量数字来评估敏捷成效的时候，我们就已经离行动越来越远了，而数字是不会带领团队和组织进行成功的敏捷转型的，也不会帮助组织完成目标，只有行动。

如果我们非要用数字来看敏捷转型的成效，我们需要动用真正能促进行动的衡量指标，绝非类似吞吐量和交付前置时间的KPI虚荣指标。

而之所以能去衡量团队有敏捷实践的行为产生，是因为敏捷教练或敏捷转型团队需要和产品交付团队一起工作，辅导团队具备和应用这样的能力。

在带领京东某部门进行第六次季度敏捷能力评估之际，思考了如何度量敏捷转型的成效。

在敏捷圈子，这是个大家普遍都存在疑惑的问题，只有找到合理的答案才能促进敏捷在组织中的正向发展，才能让敏捷为组织目标的实现提供坚实的行为指导，最终也回答了敏捷转型对于组织的价值。（本文完）（来源：留留老师）

(来源：中国PMO大会)

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