企业续存发展的关键时期，CFO如何引领企业应对危机，突破困局？
上海国家会计学院和ACCA（特许公认会计师公会）联合成立的“CFO领导力研究中心”为此特别策划“CFO在行动”系列云访谈。首批访谈与2018年、2019年两届“中国卓越CFO领导力”奖项的五位获奖者对话，聚焦企业CFO在疫情期间的挑战和行动，如何发挥财务领导力助力企业应对时局，开展业务和规划未来。
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本期云访谈，我们邀请到博世中国财务副总裁杨川，一起深入汽车行业，获悉CFO的最佳实践。
杨川目前负责博世中国财务分析与管控，曾在多家公司担任中国区财务副总裁、亚太区财务总监、全球事业部财务总监、亚太区财务团队总裁等。除财务管理外，他还具有5年商业运营总经理，人事经理以及IT经理等工作经验。2019年，杨川获得SNAI/ACCA/Korn Ferry中国CFO领导力卓越奖。
Q1: 2020年新冠疫情持续影响全球，您所在企业面临的最大挑战和困难是什么？
目前面临的不仅仅是企业的生存，也还包括今后的发展这两方面的问题。
我们目前面对的，是全球经济衰退，汽车行业转型和新冠疫情的影响三重危机，恢复需要更长时间。在这三重危机下，如何做到优雅地转型和体面地活下去是我们考虑的问题，这其中涉及到人才的储备、企业战略转型等问题，都是很关键的。在这样的形势下，头部企业会越做越大，但更多的企业会倒下。
第一季度我们的目标是跑赢市场，能做到的是尽量比其他企业受到的负面影响少一些。在艰难时期，我们主要考虑能怎样做好冬眠，尽量不消耗，以静制动。
从供应链角度来说，汽车的产业链是滞后的，目前的生产订单都是2、3个月以前的。再加上之前的停工停产，目前的产能和产量还好。但如果看今年的发展，我们预计是两位数的下降。这个下跌的趋势会持续发展，中国目前的供应链还好，但最困难的是其他国家的。中小型供应商会有资金链的风险，我们也在时刻关注他们，如果有问题，我们可以第一时间去支持或者并购。这一点上面，博世做的准备还是很充足的。
Q2: 面对不确定情况，您作为CFO如何采取应对措施？效果如何？
做最坏的打算，做最好的努力。
怎么活下来：现金流是第一要务，我们停止所有的投资和并购，逐条审查供应商条款，暂停招人计划。这其实是一个非常好的重新洗牌的机会，将原本不好的portfolio砍掉，利用危机，重新进行梳理战略，理清最佳的产品组合。
怎么活得好：分析最盈利和最好的产品线，从而进行更多隐性的投资，比如如何让流程更高效、锁定更好的人才。比如在这种情况下，很多美资企业会快速进行止损，可能会有些好的人才开始在市场上流动，这是我们去锁定优秀人才的好机会。虽然我们暂停了很多人员的招聘，但对于软件工程师这类核心人才，我们依然是会继续招募的。
以前大多数中国企业是在拼勇气和拼速度，并没有真正在做管理。只想着往高潮走，从未思考过如何过低潮，比如对于经济发展规律的不尊重、人才的不重视等，这次危机是一个补课的机会。
Q3: CFO领导力的关键内涵是什么？
歌舞升平的时候，企业发展是以销售和市场为主导，CFO的话语权不大，但这次危机是CFO重新拿回话语权的机会，真正着眼于管理，将变革的驱动力进行执行。这个时刻对于很多优秀的CFO，尤其是那些能够高瞻远瞩，看清未来形势的CFO来说，是一个非常好的机会。
通过对不确定性的探索，来延展全方位的可能性，在不断的挑战中确定自己的核心竞争力, 找到确定性是很关键的。目前的环境中，我们唯一能确定的是需要更坚忍不拔，不能保证每仗都赢，但是我们不丢大仗。
我认同至简主义：Less is more，通过确定核心竞争力找到我们真正需要专注的产品和业务，确定方向。
同时我认为，我们目前到了一个正在重新构建财务报表的时机，如何能让财务报表反映出我们的数据资本、智力资本等。
总的来说，这是一次我们思考和寻找时代主旋律的机会，我们抓住就能活下来，活得比竞争对手强大。
Q4: 面对VUCA商业环境，您对企业CFO有什么建议吗？
应对疫情，CFO需要有变革的勇气推动企业构建新的战法和商业模式。而勇气的另一面，是你对失败的看法；建立高标准的失败, 并从失败中吸取经验，为新的成功做好准备。
同时，CFO要有园丁的心态：找到一个更好的人，让他们去成长，去绽放。一个好的园丁要做到这两点，两眼紧盯，两手放开！
(来源：东方网)
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