注：本文作者杨征 系新华保险副总裁，兼首席财务官
编者按
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财务管理对于任何一家企业而言都是至关重要的管理，甚至可以说“现代企业管理的核心就是财务管理”。因为财务管理的对象是企业的财务资源，是企业生产经营的第一大要素。财务资源的规模以及配置、管理的方式，直接反映着一家企业的发展战略、市场策略、企业文化等，也势必直接影响企业经营效果。而且与人力资源管理、技术管理、营销管理等只影响某一个环节不同，财务管理的影响是全局性的，不同部门之间利益博弈，往往此消彼长，牵一发而动全身。
自上世纪90年代人身险业在国内大发展以来，一直暴露出诸多问题，诸如销售误导、理赔难、经营粗放、过分倚重利差、股东管理层内讧等等，从根源上来说，暴露的是公司治理存在缺陷，从公司经营角度来看，则是财务管理出现了偏差。
与险企紧密相关的五大利益集群体，即公司股东、经营管理层、基层机构、员工以及销售渠道围绕财务资源进行激烈博弈。如何平衡不同利益群体的诉求，同时推动公司业务长期可持续发展，成为摆在每一个寿险公司经营管理者面前的核心问题。在行业面临深度转型的当下，这一问题的重要性更加凸显。
新华保险副总裁、首席财务官杨征，是业内颇有名气的财务管理出身的高管。他曾在中国最大寿险公司中国人寿供职11年，先后担任财务部总经理助理、副总经理、总经理，投资管理部总经理，公司财务总监、副总裁等职。2016年加盟新华保险，出任公司副总裁，兼首席财务官等职，一度还曾代行公司首席执行官职责。杨征还是现任国际会计准则解释委员会成员中唯一的中国委员。两大头部寿险公司十几年的专业历练，参与国际会计准则制定的国际视野，让杨征对于寿险公司财务管理的特性与共性有了深刻的感悟。
近期，杨征撰文就寿险公司经营中不同利益群体利益博弈与分配机制进行深入探讨，揭示了他眼中不同规模不同发展阶段的寿险公司应该如何合理有效地分配有限的财力资源。
以下就是其文章详细内容（注：大小标题为编者所加）：
经过近三十年的快速发展，我国寿险公司已经有近百家，寿险经营管理也经历了反复磨练并积累了许多宝贵经验。虽然寿险公司在盈利模式上已经呈现多样化发展的态势，公司架构、职能、甚至经营理念都有较大差异，但寿险的核心规律以及基本经营模式仍然产生着广泛、深刻的影响，财务资源管理的核心功能以及基本模式也仍然普遍有效。
财务管理是公司专业管理领域之一，由于其管理着公司财务资源的分配、调节和使用并直接或间接影响公司几乎所有经营行为和结果，其在参与公司战略的制定和执行上有着重要的地位和专业的角色。保障公司财务资源使用方向正确并不断提高公司财务资源的使用效率是财务管理的核心。
寿险公司的财务管理是要在符合公司盈利模式、组织架构和经营管理体制前提下加以专业化管理和调度，从而有效把握战略方向、落实经营管理决策、高效使用财务资源。
在监管环境和行业实践共同作用下，寿险公司从经济利益诉求以及资源使用角度实质上是五种不同利益群体的结合体，即公司股东、经营管理层、基层机构、广大员工以及销售渠道。优秀的寿险公司财务管理过程就是要站在公司整体利益角度与这五个方面利益代表进行博弈的过程。
解码寿险财务管理核心任务：依据战略规划，平衡五大利益群体的利益博弈与分配
首先，我国寿险公司的公司治理是公司股东与经营管理层严格分开的标准架构。公司股东利益是指公司的股东从公司股票分红、股价上涨取得的经济利益。
一般来讲公司股东不参加管理，只作为委托人获取资产收益。但是，需要指出的是当前寿险公司有许多直接参与公司经营管理的股东或公司的实际控制人，他们实质上是股东利益、经营管理层利益的特殊组合。
经营管理层利益是指公司作为一个经营整体，对归结为利润、价值的收入支出各项；归结为偿付能力的风险控制；归结为税收等指标的企业公民责任的综合诉求。由于经营管理层受公司董事会委托，负责公司整体经营，其作为一个集体为公司的综合经营成果负责。
在公司内部，基层机构与员工两个维度是寿险经营模式中非常重要的两个群体。
基层机构利益是指公司各级基层机构、条线、部门等内部管理单位为了完成其职责所需的日常经营费用以及长期经营资源诉求。
由于“一级法人、分级授权管理”的法定模式，寿险公司都有总部与基层的层级架构设置。又由于基层机构往往承担着管理销售队伍、服务客户、开拓市场等关键业务职能，其利益话语权较一般企业的基层机构要强很多。
员工利益是指公司全体、各级以及每位员工的薪酬收入、福利待遇等劳动所得诉求。将寿险公司的员工利益单独划分并阐述是因为我国现阶段寿险经营模式要求公司保有一定规模的员工队伍，其所占资源当量较大、刚性较强。
另外，销售渠道是我国的寿险公司在业务模式和经营职能中的一个特殊群体。当前寿险销售模式决定了销售渠道的重要地位。渠道利益主要是指销售人员、代理机构的收入以及运营场所、费用等，例如：直接佣金、附加佣金、银行和专业/兼业代理等外部中介机构手续费。
这些利益对于公司的经营、发展都有不同的着力点，也有不同的诉求，有内在关联性，但又相互独立、相互制约，甚至相互矛盾、相互对立。公司的核心决策机构在战略规划、发展策略、阶段性安排、以及日常工作中，对于财务管理的要求，主要体现在这五大利益诉求的安排和博弈上。
自上而下的“定价费用”与自下而上的“预算费用”是费用预算起点，股东、管理层博弈影响费差体现
资源总量
由于寿险产品包含保险风险、投资风险以及费用消耗三个显性部分，通常所说的“三差”管理，即死差、利差、费差，就成为寿险公司经营的基本管理思路。
与一般企业的费用预算模式不同，寿险产品设计的显性定价费用因素提供了寿险经营的定价费用管理模式。
但是，必须清新地认识到，三差的计算基准是产品定价。在国内市场习惯、历史传承以及监管政策的共同影响下，当前产品设计在确定三差基准时尚未达到完全的市场检验和经济实质校正，三差的基准存在偏差从而导致三差结果的客观性偏差。
例如，实践中的一些费用性支出实质上弥补了投资收益不足，导致低估了费差而高估利差情况。又如，定价时预设投资收益情况过于乐观，导致费差基准可以更高，基于此的当期实际数据分析就会高估费差而低估利差。
三差评价模式是寿险经营中较为宏观、长期和全面的视角，如果极度短期化或混淆概念、以偏概全，很容易误导决策。而这一领域的决策往往是寿险公司长期战略性决策，一旦走偏，积累的风险也具有长期性，其风险当量也不可小觑。
费差损益
对于基本达到成熟期的或具有一定规模效益的寿险公司，以产品定价费用为基础确定费用资源总量安排是符合寿险经营规律的长期稳健管理模式。
在此模式下，公司整体费用预算有两个起点：即自上而下的“定价费用”总量与自下而上的“预算费用”需求汇总。
这两个起点的差距分析和有效弥合是公司资源总量把握的基础。如果定价费用总量明显大于预算费用总量，即常说的“费差益”，说明公司规模效益显著，可以考虑适当增大资源投放，支持业务发展或加强基础建设投入；也可以考虑降低产品定价费用水平，使产品更有竞争力或者转而增加保险风险和投资风险定价当量。
较为理想的财务管理目标是“费差平”或者费差损益水平在可控范围内。短期、适量、可预见的费差损也是可以接受的。
而对于初创型公司或规模远不及消耗的公司，定价费用总量不足以满足预算费用支出总量，即“费差损”。目前，行业里绝大多数公司尚处于长期显著费差损状态。这是公司业务总量不够、创费能力不足、以及支出消耗较大共同作用的结果。
这时，公司董事会代表股东和经营管理层就必须认真分析原因，把握战略方向与当期财务结果之间的平衡关系，即展开两方利益的博弈了。
博弈关系
由于市场竞争、公司发展以及组织架构等原因，公司费用支出的刚性较强，费差损的状态难以避免。常见以下两个极端倾向：
●如果股东方过于强势，较为极端地压制经营管理层的支出需求，会导致资源投入不足，迟滞业务发展，或削弱基础建设。又由于业务指标是显性且刚性的任务，经营管理层往往会极大减低基础建设投入，使公司长期可持续发展后劲不足或风险控制能力受损。
●如果经营管理层过于强势，大规模安排预算支出并导致费差损，会直接导致当期财务结果受损，更重要的是将使公司长期费用刚性扩张和结构恶化，进而阻碍公司长期健康发展的战略执行。
这时的管理博弈的重点就在于制定增收节支计划、明确支出重点、以及对当前所形成的费用结构的长期影响有专业、清醒的认识。
业内有许多新公司，他们在成立之初为了尽快达成一定规模并在市场上占有一席之地，往往采用加大费用资源投入的方式。这是业务发展初期的必然举措，无可厚非。但是，数年以后，依靠高费用投入“换保费”，甚至“买保费”的行为依然较为普遍存在，就说明公司在“初期、阶段性”资源安排上没有有效加以控制，致使其长期化，甚至制度化了。这样就会严重阻碍公司由规模发展阶段向效益发展阶段的转变。
总分之间，公司渠道之间，员工薪酬等性质和模式不同，宜分别采用多维度管理
资源分配在任何大机构里都是一项艰巨而复杂的任务，既有科学性、又有艺术性。对于寿险公司而言，其科学性更加显著。只有对寿险经营模式和价值链的关键环节有充分认识，才能把握好其资源分配。
当前寿险公司财务资源的主要使用在基层机构、销售渠道以及员工三个领域。他们虽有交叉，但性质和管理模式不同，在财务管理上也经常采用分别多维度管理的方法。
总、分之间
寿险公司总部制定总体战略与经营策略，集中包括运营管理、信息技术等在内的中后台职能，其资源需求刚性极强，是公司固定成本的主要组成部分。即使是新成立的公司，总部费用每年也往往会占整体费用较高的比重。这部分资源安排得当，其规模效应也是非常明显的。
大型寿险公司的业务规模是小公司的几十倍、上百倍、甚至数百倍，但总部费用也就是后者的几倍、十几倍而已。
对于固定成本的财务资源安排，往往是按需分配。管理团队明确总部组织架构、人员编制、办公条件、信息技术能力以及后援集中事项，财务预算相应安排、有效保障即可。具体执行中，常规财务管理理论与实践方法均适用。
寿险公司的基层机构主要承担着当地市场开拓、销售队伍管理、线下客户服务、前线合规管理的职能，其资源的消耗往往与销售规模、客户量、销售队伍人力总量等直接业务指标关联度较高，固定费用与可变费用的性质兼备。
初创公司业务规模有限，自身创费能力不足，而费用开支刚性较强，此时需采用固定成本预算管理模式给予支持。
随着机构发展和业务增长，基层的创费能力迅速提升，而固定费用开支的规模效应逐步显现。此时总部与基层的管理模式设计就非常关键。
首先应重新审视总部与分支机构之间的事权划分。此阶段有些公司的总部能力建设基本完成，能够较多承担以信息技术为依托的中台处理、后台管理工作；基层精力则更加集中在销售管理职能。这样的公司就应当采用逐步建立基层自主经营的销售公司性质的预算模式。
另一种情况是公司总部职能集中在战略制定与政策制度管理层面，基层承担着较多的全链条管理职责。这种小总部的模式则应当考虑以“固定+变动”为核心的全面预算管理模式。
总、分之间的利益博弈出发点在于公司的预算模式。在以固定费用为主的管理模式下，总部需要对基层的资源使用有非常全面且具体的了解和有效的掌控，否则由于信息不对称就会在博弈中处于不利地位，导致费用投入效率降低或达不到既定工作要求。在以自主经营为主的管理模式下，总部的政策激励性和考核严肃性非常关键。而全面预算的管理模式相对较为复杂，考验总部与分公司在多方面的有效沟通、密切协作，需要总分能达成统一的行动目标，根据总分事权划分并建立相关的管控能力后分项逐步实施。
渠道利益
寿险产品的复杂性在金融服务领域非常之独特，同时，客户的需求也需要深入发掘才可能达成交易。这就导致寿险公司必须通过专业、高效的销售渠道来接触客户、完成销售、甚至提供部分售后服务。
当前行业中已经较为成熟的有效销售渠道有个人营销员队伍、银行机构代理销售、团体业务直销队伍、其他专/兼业代理机构、互联网直接/代理销售等。
由于寿险公司对销售渠道基本都是业绩直接挂钩的管理模式，其财务资源性质是非常典型的可变费用。为渠道提供的职场、设备等是固定成本，但其资源占比相对较小，而且多数情况是基层机构管理范畴。当前，个人营销队伍的利益管理制度，通常称为个人营销“基本法”，已经较为成熟，并被业内广泛采用。基本法的利益机制设计考验寿险公司的专业水平、对其营销队伍的管理能力以及核心竞争力，并从中反映公司的战略方向。银行代理渠道的成本主要以支付给银行的手续费方式体现，其利益相对直接。
不论是公司专属的营销人员队伍还是银行等代理机构，寿险公司对于销售渠道有着强烈的依赖，其支出占比也巨大。在销售中充分掌控渠道是寿险经营的核心之一。但是在资源安排上，渠道利益与公司利益会存在天然偏离。除了渠道的成本属性这一基本点之外，这种差异的核心在于寿险产品的复杂性上。
从公司角度看，产品带来的利益、价值有长期性和多样性，即利差、死差、现金流、规模、客户等；而对于渠道，产品的佣金或手续费是最直接而且强度最大的利益，当然还有客户资源。如何有效使用财务资源调动销售渠道达成公司目标，是博弈的核心。
在制定佣金、手续费水平时，公司必须有效地差异化传导各种利益诉求，以避免渠道完全按照自身的性价比行事而偏离的公司经营目标。
这其中对财务资源分配政策制定的考验非常大，实践中由于政策制定论证不充分，上下信息不对称而造成渠道偏离公司利益方向的例子花样繁多、屡见不鲜。
薪酬机制
寿险公司的员工薪酬、福利开支往往占整体费用资源的很大比重，而且短期固定成本属性显著，并有一定长期可变性。有效的薪酬福利制度对于任何企业都是核心竞争力。在寿险行业，要特别注意绩效激励机制与寿险多样利益诉求的挂钩模式。并且，总部与基层员工的薪酬模式应当随着其费用预算的管理模式而相应差异。
对于国企而言，工资总额管理给寿险员工薪酬管理带来了较大挑战。受经济环境、行业趋势、公司经营等因素影响，寿险公司业绩的波动性较大。按照一般薪酬绩效管理规律，员工利益的可变成本特性应当导致工资总量也随之波动。工资总额机制在一定程度上降低了两者的关联性。这就要求国有寿险企业制定较为复杂的工资、绩效管理模型。常用的模式是在岗位、级别、考核结果、绩效挂钩的基础上再加上与工资或费用总量相关的系数，适当削峰填谷。
以上几点既是寿险公司战略安排的核心领域，又是财务管理的常规着力点。只有将寿险经营原理弄懂吃透，并将财务管理手段娴熟运用，才能够充分发挥财务管理平衡好各方博弈的作用，为寿险公司长期健康发展保驾护航。
(来源：.慧.保.天.下. 百家)
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