近些年，国内企业纷纷推行“精益生产方式”，但大多数企业往往都是惊鸿一瞥，推行一开始，确实也取得了一些成果，但最终都不了了之，效果不尽人意，原因究竟何在？我们观察了一些企业发现了，在实施过程中普遍存在的问题：
●对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续
●行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比
●为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失
●为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良
●生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地
●中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事
●一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事
企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：精益生产需要结合国内实情、精益生产需要进行生产方式的大变革、精益生产需要进行思想革新。
国内精益生产需要国产化
精益生产方式是“舶来品”，需要“国产化”。中国许多情况与国外不尽相同，实施精益生产方式需要结合我国企业的实际情况，切勿盲目照搬。
精益生产是生产方式的大变革
精益生产是相对于批量生产的概念和方式，是生产方式的大变革。
精益的本质究竟是什么呢？还是要用大野耐一先生本人的话来解释：精益是基于时间的竞争这句话揭示了精益的根本就是缩短时间，即缩短周期，而且是通过消除浪费来缩短时间，这才是精益生产最根本的特质：以缩短周期为根本目的，以消除浪费为实现途径，其所使用的各种工具、方法或者系统都只是缩短周期的一种手段。这种特质也彰显了其与其它方式（批量生产）最本质的区别。
精益生产最根本的是思想革新
推行精益生产必须要革新“管理思想”，意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。而且不仅仅是要求管理者的思想进行革新，对于与现场相关的人员也都需要进行思想革新。
经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式，并对公司以后要进行的其它变革带来“一切都是形式”的后遗症。
管理层还没有做好思想观念的转变，就匆匆忙忙开始引进精益生产方式，又没有做好引入前的培训来转变员工们特别是管理人员的思想观念，导致两种新旧思想激烈交锋。虽然在现场中取得了一些成效，但是由于基础不牢，没有保持统一，则现场取得的成绩无法得到其它部门的持久支持，将陷入停顿，进退两难。
推行精益生产方式，相对而言，在生产现场比较容易迅速获得效果，许多企业导入精益生产方式后，都曾经取得过阶段性成果，然而如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久。原因是精益生产方式需要技术、品质、采购等部门的支持，然而国内企业在实施时经常忽视，致使整个业务流程无法顺利运转。即使再好的生产线、再高技能的一线工人辛勤的努力，在原有陈旧管理思想的制约下，都将付诸东流。
精益生产是中国企业走向制造强国的必由之路，要让企业变得更加强大，只有踏踏实实地实施精益生产。下面一起来看看精益生产管理与实施是怎么运用在企业中的：
1.挑选要改善的要害流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它着重持续的改善。首要应该先挑选要害的流程，力求把它建立成一条样板线。
2.画出价值流程图
价值流程图是一种用来描绘物流和信息流的方法。在绘制完当前状况的价值流程图后，可以描绘出一个精益前景图。在这个过程中，许多流程是用更多的图标来表明的，各种类型的拉动体系，均衡出产以及缩短工装更换时刻，出产周期被细分为增值时刻和非增值时刻。
3.展开继续改善研讨会
精益前景图必须付诸施行，否则规划得再奇妙的图表也仅仅废纸一张。施行方案中包含啥(What)，啥时候(When)和谁来负责(Who)，并且在施行过程中建立评定节点。这样，整体职工都参加到全员出产性保护体系中。
在价值流程图、精益前景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使职工十分明确施行该项目的意义。继续改善出产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工表象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排出产方案;削减出产准备时刻;消除停机时刻;提高劳作利用率。
4.营建企业文化
虽然在车间现场发作的明显改进，能引发随后一系列企业文明革新，可是假如想当然地以为因为车间平面布置和出产操作方法上的改进，就能自动建立和推动活跃的文明改动，这显然是不现实的。文明的革新要比出产现场的改进难度更大，两者都是有必要完结并且是相得益彰的。很多项目的施行经历证明，项目成功的关键是公司领导要事必躬亲地把生产方法的改进和企业文明的变化融合在一起。
传统企业向精益化出产方向改动，不是单纯地选用相应的“看板”东西及领先的生产管理技能就可以完结，而有必要使整体职工的理念发作改动。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不一样。
5.推行到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于悉数出产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推行到整个公司，使各级管理人员有动力有能力去落实精益原则和精益要素，最终使精益改善得以固化和持续，从文化和行为上实现生产管理的转型。
中国式精益生产是一种“洋为中用”的改变。精益生产要在中国走得更稳，走得更远，还需要千千万万的国人加倍的努力和研究，还需要千万个企业的不断创新，才能创写中国式精益生产的神话。
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(来源：制造云 百家)
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