其次是要让销售人员爱用。面对国内的销售人员、销售主管，如果给他们提供一套很复杂的CRM客户管理系统，他们也没办法很好使用起来。实际上，像阿里、百度这样的大型TO B公司，他们的管理流程不是很复杂的，核心是系统上沉淀了十几年的数据线索，他们的销售人员每天爱用，可以帮助他们赚到钱。所以面对国内的销售人员，与其为他们提供一套很复杂的系统，倒不如让他们真正从内心的期待出发。

苗峰：商越专注于大型企业采购数字化，主要做非生产采购的SaaS。商越给客户提供的价值，就是让核心企业和供应商的交易实时在线。

我在创业的时候一直思考中国的SaaS和美国的差异。国内企业成长过程中，此前大多专注于获得销售订单，但这给内部管理带来了不标准化的问题，也造成了当下中国企业市场的现状。

我将SaaS分为三类：管理类、工具类和商业服务类。管理类SaaS，是把ERP从本地搬到云端；工具类SaaS，类似飞书、钉钉、企业微信，我非常看好工具类SaaS；第三类就是商业服务类SaaS，能够解决业务问题，而不是管理视角。

我们再看从信息化到数字化，信息化时代企业做的ERP已经建立了内部的管理流程，而数字化是解决企业的业务问题、外部问题，比如易快报所关注的报销场景，还有采购，都是穿透企业的外围，所以我是比较看好中国做工具类和商业服务类的SaaS。但工具类SaaS创业公司挑战很大，这个领域和美国非常不同，客户需求差异很大。

另一差异在于商业模式，美国SaaS可以年付费千万美金，或超百万美金，但这在中国很难达到。国内的商业模式、技术架构都和美国完全不同，我坚信随着数字化，中国本土一定能够培养出有自己本土商业模式的一批SaaS企业。

马春荃：易快报是一家企业电子化费控报销的厂商。电子化报销随着电子发票的推广和普及越来越普遍地走向了企业，因为如何去处理电子发票，从聚合、流转、审批到归档，是企业主、创业者团队里面会遇到的麻烦事。所以易快报的核心理念就是在报销上帮企业省钱、帮员工省事，节省无效浪费的时间和成本。

中美差距有一点非常特殊。我们都知道，软件要靠标准化，如果说个性化特别多的情况下，软件就失去了边界效应。和美国相比，中国该领域最大的问题是缺乏标准化，中国企业的管理模式、运行方式，还是在中早期，还是在向规模要效益，没有进入到向标准要效益的阶段。

标准化是一个难题，但是解决标准化，一是找到标准，另外就是叫“微分”，把这个市场微分成一定基础的时候，才能达到标准。找到市场很重要，但是一定要建立标准。

储峰：喔趣科技主要聚焦在劳动力管理，针对零售、餐饮、物业、物流公司，帮企业做劳动力预测，做高效劳动力安排，同时提供外部柔性的劳动力供应链，帮企业提供从数字化预测，到自动化安排，再到供应链改造，通过我们产品和服务改善企业工时的需求，改善企业的人力成本结构。

其实，中美的底层逻辑是一样的，找痛点的逻辑是一样的，但美国公司的痛点和中国公司的痛点很不相同。我们得找到中国公司的痛点。

美国很多HR SaaS，比如Workday和ADP，都做到五百亿美金或者更高市值，但是中国目前仍没有，不过未来会有，只是痛点不一样。

以Workday为例，它帮美国企业管理合规性，因为美国每个州的劳动法律法规不同，保险法案也很复杂，所以企业会购买软件做合规性管理。但这在中国并不适用。喔趣科技解决的痛点，是帮企业节省成本。省钱就是痛点，从这个痛点切入后，再横向、纵向做深，帮企业做省力的事情，帮它提升效率。

第二个也是标准化，美国和欧洲很多企业，经历了粗放式发展，到职业经理人，到工具化管理。企业的管理本身是标准化的，再加上软件是标准化的，标准化叠加标准化，一方面企业享受到价值，另一方面软件公司也得以快速发展。国内企业的确还没有到标准化阶段，企业需要的是，我买你的软件能解决问题。

所以，喔趣探索出来了国内独有的“软件+服务”的方式，用软件让企业内部能力数字化，用服务给你答案，解决你想解决的问题。我相信中国企业再过三年、五年或者更长时间，一定也会越来越标准化，管理越来越接近欧美水平，那个时候国内的SaaS软件或许会有一个新发展路径。

杨明：微盛围绕企业微信做了一个SCM，叫作企微管家。核心功能和眼下较热的私域流量相关，产品就是把线上、线下粉丝、好友、潜在客户加到企业微信，成为用户资产，之后裂变增加更多好友和客户。

我们属于SCM行业，是一个互动性、及时性、社交性很强的行业。可能中国和美国最大的区别在这个行业，中国有12亿人使用微信，工作和生活都是在微信。国外区分比较明显，工作、客户关系维护还是通过邮件、电话，很难想象通过脸书随时聊工作。

在国内独特企业服务发展环境中，To B企业如何实现快速增长？

黎展：探迹前三四年发展很耐心在打磨产品。因为在当时中国销售SaaS还没有标准，这是特别痛苦的。但这也逼着我们思考，能不能先把产品整个流程打深打透，而不是急着大规模推广，先找到用户核心诉求点，再基于诉求打通打透。

我们把产品打磨成一款能够高效助力中国中小企业发展、使其业绩快速增长的工具，从获客、触达，到管理、分析，对整个销售流程进行覆盖，之后才开始进行大规模的推广。今年的推广也是基于前两年业务模式上的摸索去开展的。计算完LTV/CAC之后，我们能够发现哪个路径是最优的，到底业务模式的最优路径是什么？成功最优路径是什么？找到这个内核之后，才基于这个核心，快速推广出去。今年，我们快速在全国去推广产品，这也是我们基于前两年的努力和摸索，探讨出了规模化增长的方式。

苗峰：这个问题首先要清楚为谁服务、为谁创造价值，这是根本。商越自创立第一天就确定了从大客户出发，我们签的每个客户，都是中国老百姓知道的客户，这是我们的客户定位。

为什么从头部开始签单？首先，头部客户的管理具有先进性，对我们打造产品有帮助。第二点是，头部客户的品牌效应有利于我们的口碑传播。

从未来成长看，我们发现一个巨大趋势，就是SAP离整个中国的创新越来越远，商越目前签约的客户群体，90%是SAP的客户群。商越未来的成长，是基于产品的朋友圈，是靠整个服务于大客户的所有生态伙伴。

马春荃：易快报的增长来源几点，第一点选方向。还是标准化，我们相信在电子发票的普及这个基础向上发展时有一个非常平坦的空间。所以今年电票全面普及、专票的电子化，其实给我们助力非常多。选择往往比努力重要。

第二点，我们在做产品时，切中的一个空间，就是做中型企业，这是我们的空间点。两百到两千人的中型企业，是我们核心客户群，他们的需求相对比较标准，是可复制的。

第三点，选择做渠道化经营，因为它足够标准，足够规模，所以适合做渠道。

储峰：喔趣在过去6年的方式是聚焦解决一个问题。想做SaaS的企业，都在追求标准化，希望一套标准产品可以服务很多企业，但对于企业来说，他们又希望买到个性化的服务，二者之间其实是矛盾的。我们就想，如果能解决这个问题，应当可以实现快速规模化的增长。

我们所采取的方式，是产品、技术两手抓；从行业细分和聚焦来说，我们只聚焦零售、餐饮这类型的企业，他们的共通性比较强。当你经过足够多场景积累之后，产品底层能力就会非常强，就可以用非常低的成本，非常快的速度，非常高的标准，去交付越来越多的客户。某种程度上，就实现了SaaS企业自己希望的标准化，与客户希望的个性化之间的结合。实现结合之后，我们在第五年时，迎来了公司比较好的历史增长。

杨明：关于增长我们感受最深的，第一点，就是一个大的背景。具体到我们这个行业，去年企业微信3.0版本的发布，打通了个人微信朋友圈。我印象很深刻，去年企业微信3.0发布会，现场还没有结束，我们就接到了数个经销商、客户打来的电话。当然疫情后，企业微信能力进一步开放,也让越来越多企业使用，也使得我们自身有了很快的发展。

第二，我们作为第三方的ISV，其实就能带去大的开放接口上做一些延伸，并且商家应用市场，获取流量和渠道的协同，这是我们第二个核心增长点。

第三，和红杉的合作，也是给我们带来很大的一个增长机会，因为被红杉投资感觉就像被打了一个行业领先的烙印。

大家在得出这些感悟过程中，都有过哪些坑？

黎展：做SaaS这条路，还是遇到蛮多挑战的。对探迹来说，最大的挑战在2017年。我们在2016年成立的时候，先帮很多大公司做解决方案。这个过程中，学到非常多大公司的经验。2017年年中，我们发现一个很大的问题，如果单纯帮大企业做定制解决方案业务，增长非常缓慢，非常耗人、耗时、耗力。当时陷入非常大的困惑：我们是否有必要走出重要一步，从定制化走向标准化。

经过讨论，我们坚定了应该往SaaS方向走，把大客户沉淀出来，转向SaaS，满足中国更多企业的需求。

苗峰：每天都会面临挑战，比如坐飞机的时候关机，两小时一下飞机，就会担心很多客户上线问题，客户需求问题。我创业快两年，感悟SaaS是门槛极高的行业。因为它是用一套产品一套数据库解决这么多客户需求。例如商越服务的某汽车客户，不光解决企业的采购问题，而是要让几千家供应商在线。这个对技术架构和整个产品的抽象的挑战是极大的。

我们遇到最大的坑，就是有时候发展太快了，打造产品和签约客户的节奏必须要平衡好。比如你之前的客户还没有做好，新客户需求来了，边打造产品、边交付客户的过程是极痛苦的。

这条路很艰难，需要两到三年时间，产品能出来，打造样板客户应该没有问题。同时，这个过程也是根据中国市场，成就下一批中国伟大的企业，因为美国没有个性化，我们要死磕，怎么解决个性化问题，解决不同行业的问题。我相信，也只有中国SaaS公司才有机会解决这个问题。我们一旦突破了，市场机会会非常大。

马春荃：我们遇到的坑，主要在组织和人才上面，组织和人才上面和业务发生交织的时候，有时没有提早警醒，过程中敏感度不够，应当提前储备人才。

比如今年疫情，我们整个二、三、四月份招聘节很淡，而大企业里的人才，尤其优质人才会相对保守，导致我们招聘节奏都在6月份之后展开，人才进来以后，再有一个成熟的周期，业绩就会受到影响。

我们实际在构建人才梯队和组织梯队的时候，经常会说忙于做业务，但是疏于网罗人才。

储峰：我们刚才讲，为什么快速增长，以及说这个犯过的错、踩过的坑都在同一个地方。我们大概17、18年的时候，当时做了很多大客户。这些大客户其实不是我核心的零售或者餐饮行业的，可能是制造业或者国央企，还有一些是跨国的企业，这些客户的客单价非常高，可能有的客户两三百万，小一点的客户百来万。做的时候你会觉得很有自豪感，很有成就感。但其实回头看，形成不了任何规模优势。

现在回头看应当再克制一些，因为做那些跨国公司，对规模化交付，对产品能力积累其实没有任何帮助，这是我们的经验和教训。

杨明：我们无论是产品、技术还是人才组织、基金，踩了很多坑，对我们来说最大的坑就是做SaaS这个行业，这是最大的坑，至今没有出来。感受比较深的是，在做产品过程中，原来思考的是遇到一个头部客户，遇到一个客户群体，如何用产品更丰富的功能，满足他所有需求，这样其实让产品做得比较重，效率不够高。

从我们角度来看，换一个思路，因为中国有三千万以上的中小企业，只需要做最简单最极致，满足刚性需求的东西，把这个点打透，满足尽量多的客户需求。

可预料的未来，团队和人才上有什么建议？或者有什么经验教训可以分享的？

黎展：一个公司在不同阶段做不同事情，不能操之过急。在早期，一个组织应该尽可能简单，不要搞太多制度；到了中期，公司应该适当有些制度，再逐渐沉淀文化。到运营两三年后，可能需要把整个组织体系变得更完善。

苗峰：首先任何事情都是看公司定位，我们服务整个中国大部分的企业采购，在这个定位中，商越团队的构成和文化基因是三部分，第一部分是像四大的人才，比如来自IBM、德勤的人才；第二是软件人才；第三个是来自大的互联网公司的人才。同时公司的文化体系，也是这三部分，既能像传统软件一样可以打大客户，又有互联网创新。任何团队的组织能力，都是为了匹配战略，能够符合客户。目前我们是在整个采购领域找最顶级人才。我自己的KPI，是每年要引进至少两名高管，在某几个领域里面，一定超过我的。

对整个管理层也一样，让每个人找更牛的人，弥补自己的缺点。任何一个公司的成功，等于战略和组织能力，然后战略这边基本上思考清楚了，你的组织能力必须能够接的住。商越极其重视人才的引进，极其重视组织能力的培养。

马春荃：组织和人才优先是什么？优先是人才。尤其优先叫人物，领军人物，他可以独当一面。

第二是组织，尤其是To B企业。To B做得慢，就需要使命。我看《奈飞文化手册》，奈飞没有构建企业使命，为什么呢？因为它是娱乐业，相对短周期，但是做To B一做就得好多年，没有使命坚持不下来，他是个人物，但是也需要等到那一天。

总结来看，人才建设要找领军人物，组织建设优先打造可持续的使命。

储峰：我自己的体会，第一，在To B公司前五年，没有必要刻意追求极致的组织力。这个阶段创新意识和自由思想更重要，因为很多东西没有定型，需要很多人去突破的。

第二竭尽全力去增长。增长是最好的团建，是给团队最好的鼓励，当你的业务和产品快速增长的时候，很多问题迎刃而解。

杨明：感受最深的一点就是，擅于运用投资机构所提供的生态，从人才架构、高管核心团队建设上，引入更多资源，获得更多支持。

(来源：红杉汇)

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