最近，质量总监经理们对于质量的话题有很多探讨，最近讨论了一个话题：质量总监怎样才能既能生存又实现变革？
这个主题很不错，这样类似的问题也经常在不同的场合看到。我们的质量总监经理们很想多做一些事情， 但是实际上很难做好，总是在反思这是自己的问题还是公司的问题？
我个人觉得我们质量总监是在一个思维困境里面，首先质量的结果不是单单由一个质量部决定的；其次由于我们部门名字和质量相关，很多人认为质量是质量部的工作；最后做质量的人就是想证明质量不是万能的，所以一直在讨论质量人应该做什么。这个问题绝大多数人有不同的看法，一定会有很多答案并无法达成共识的，最好的方式就是和老板沟通，搞清楚他的期望，然后结合自己的能力去帮老板解决问题。
下面和大家分享交流的内容：
A: 是提出问题的人
B: 是所有回答问题的人中的某一人
A: 最近带孩子学历史，听上下五千年，结果听出一脸的无奈。历朝历代搞变革的人有落得好下场的么？反观质量人，如果做到总监或以上的位置，公司需要你做的就是变革。因为公司现在的竞争力或者未来可能面对的竞争压力需要从变革中找出路，那么质量负责人这个岗位往往是第一选择。各位都说过，质量是企业必不可少的要素。但是质量未必是经营所必须的一环，那么需要解决的问题往往是其他职能的问题。要变革必然会触碰到其他职能的利益或蛋糕，如何既求生存又实现变革呢？所以想知道大家如何在变革下生存？有没有一个可以带来信心的历史人物或事件来看今朝事？纯属探讨欢迎拍砖！
B: 质量部门想要变革就过了。叫变革就是感觉凶残而已。真的变革，起码是公司大多数的管理层都认为重要才有机会吧！其实，我自己还没有见过哪个公司叫变革成功，除了华为。
B: 无论是商业模式和重大流程变更，都是伤筋动骨，有些时候，发起人大多数应该不是质量。我们质量人能很准确说出哪里有问题就不容易了。
B：跟着时代走，比时代认知领先一步，做法领先半步即可。
B: 大企业不会是质量部门发起，变革往往会由变革委员会或者类似的经营组织来发起。但是中小企业就经常不是这样了，管理层往往是一起打天下的老哥们，认知基本一样的。
B：先生存，变革也要考虑生存，质量人应该知道稳健和有能力的过程是何等的重要;流程变革的发起人应该是高层自己，不是质量人。
B: 不错的分享，虽然不是所有企业都会经历这么多重大的变革，但在经营目标调整或说持续改善的过程中，我觉得文章提到的这个点其实是非常关键的——在实施变革过程中，在制定发展战略和变革方案过程中，要依靠内部团队力量，通过内部研究讨论，让大家对变革紧迫性、变革方向、变革路径达成统一共识。变革是自上而下、自下而上的工作，不能单靠企业领导人自己来推动。
B:说的非常好下来就是如何让大家尤其中小企业的管理层都认识到需要变革了。
B:变革是时刻存在的，质量人应更关注过程的能力和稳健性，而推动变革是高层自己。
说这话并不是说质量人不关心变革，而是变革对我们来说，it's given，本来就是份内的事，天天都在做，无须额外强调。
B: 早上在下楼时，突然就在想，为什么现在质量管理这么难，各个企业的质量团队架构乱七八糟，其实就是因为企业在不停地应付客户和企业高层的各种合理的和不合理的要求，而疏于构建真正稳健的质量管理体系。很多企业的质量管理体系只是用来应付各种审核的，这就像一层窗户纸，经不起考验的。
B: 夯实基础才是王道，没有一楼哪来的二楼，更别提有效的变革了。变革固然重要，但真不是现在多数企业要当下解决的问题
B: 一个企业的成功有很多重要的因素，质量只是一个因素而已，做为质量人，只能天天说质量了，如果我们要跳出质量，对我们大多数人来说是非常难的，最终只能做自我心里安慰，做好本职工作就行了
B: 质量是企业运营不可或缺的一部分，时代在变环境在变，质量管理和理念也应改变。不同产品要有适合他产品定位的质量管理，如果定位变化质量管理也要变化。如果质量人只是固守所谓的自己的或者注明的质量理念，很容易走进孤独悲观或者众人皆醉我独醒的圈套。所以质量人要有公司治理的素养，时刻更新自己和团队的状态！
B: 企业也好，人也罢，都是拗不过大势的。讲一个亲身经历的故事：七年前，我就职于一家投资的公司任质量经理。时任总经理找到了更好的机会提出离职时，将我推荐给了事业部的CEO和COO并得到认可。我只需安心再等三个月，便可就任苏州工厂总经理。然而，在这三个月里风云突变，集团新任CEO罢免了原事业部的CEO和COO，苏州工厂全部产能合并到墨西哥工厂。皮之不存，毛将蔫附。我只能出来找工作机会。个人浅见：在大家工作能力基本相当的前提下，职业发展是否顺利，看的是时运，看的是大势是否在助推自己的发展。
B: 这种现象普遍存在，而且还认为自身竞争力的优势就在于灵活。借用一句粗话说，傻X会用经验打败你。
B: 多少国外同事，20-30年没有晋升？加薪幅度也不大？大势不可违。。。
B: 能力占99%，运气占1%，但是决定你未来方向的就是那1%，能力是保证走得稳。
B: 这1%重要程度远远远远远远超出数字的本身大小。
B: 我碰到一个类似的情况，有一次面试，等offer，结果他们突然换了中国的CEO，然后就没有然后了
B: 认同，中高层还是要在现在公司的角度去融合改进。至于变革，风起来的时候，质量就是其中的助力，起不来，质量也应该努力帮助公司更好的发展。
B: 能认识到这一点的企业并不多，我自己碰到几次这样的情况：当构建或者完善公司质量体系的时候，发现这样那样的问题、缺陷或者漏洞。如果自下而上来解决这类问题也可以，但是速度太慢，企业没耐心；如果自上而下，企业往往会赋予发现问题的人解决问题的权利。这时上面所谈的问题发生了，大部分记得利益的管理层其实并不希望变化，那这时候就是做对的事情还是做对的人了，理性和经验、信任度的抗争。这不就是江湖嘛？
B: 人间真实
B: 补充一下，发现的问题往往追根溯源都是系统型问题，企业发展的路上为了当下的竞争力放弃了（或者根本不会）很多本应该做的建设。等到发现竞争对手追上来时才发现系统像个筛子。
B: 对，好形象，就是这个情况。原来胜利的优势，现在发现就是最大的问题。
B: 为了弯道超车，有时候不得已而为之啊
B: 但是弯道超车本身就是一个谬论哦
B: 质量要稳要夯实基础，但是企业要多快好省
B: 也有可能弯道翻车了
B: 有可能给竞争对手开辟了一条新路，自己退位让贤
B: 那就是铺路石了
B:所以目前看来唯一的解还是和管理层做好沟通和协同，制定好目标，共同推进。剩下就是具体推动时的方法，即保证生存也要做出成绩了
B: 实际上很多都是这样。你看看诺基亚和摩托罗拉，当年如日中天，然后垮了。
B: 2020到现在，我都经过两次大重组变革，到目前还没改完呢，八月份才是新的架构人员正式划分完毕。大到我们都看不懂，当然也干掉了一批领导们。质量整个条块就是支持变革，随动。这种面对行业技术划时代变化，不是质量部门所能推动，也不会扮演关键角色。
B: 没错，大企业的做法更规范，不像小企业。
B: 你看到了真相，我也是接到不少类似的，还有一个大公司也是这样说法 他们在中国和全球几乎全球第一
B: 企业行为是理性的。他们做什么，不做什么，怎么做，其实都是对于所处环境的理性应对，也是现有能力下的理性选择，你得理解现有能力，通过改变能力来改变行为。
B: 别以为质量人员在企业能发挥多大作用，七大原则第一条就是领导作用。另外从做事的维度而言，首先是做正确的事，简言之正确的业务，假如业务不恰当，你做事的方法再怎么正确也是事倍功半，反之就是事半功倍！那么做什么业务是质量能决定的吗？亦或质量总监能决定？
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