喜临门成立自1984年，在30余载的时间里始终深耕健康睡眠，如今已经围绕床垫这个核心产品闯出了高品质家具的一片天。
前路没有终点，创新从未停止。十年前喜临门作为中国床垫行业首家A股上市企业迈入了崭新阶段，这期间它经历了什么?又将走向哪里?
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在7月17号喜临门上市十周年之际，带着这些问题邀请到了喜临门人力资源总经理洪亮先生。
1.从 2012 年 A 股上市到 2022 年，十年时间里喜临门经历了哪些重要的发展阶段?随着企业的不断发展，给人力资源提出了哪些要求?
洪亮先生：不仅是这10年，喜临门从 1984 年创立至 2022 年，已经走过近40 个春秋，这期间公司从最早的小作坊进入了公司化经营时期，一直到2012年依托强大的制造能力成功上市，后面又逐步历经了从10亿、20亿规模往百亿发展的阶段。现在已经成为了拥有全球九大生产基地的上市公司。在这当中，我们逐步改变发展策略，更加重视自有品牌的建设。对于人资的要求，可能在四五年前开始，更多关注人力资源部门自身的专业化，需要HR对于人才、组织有更加专业的搭建。近期我们更多会基于目前业务的高速发展，对人才、组织的效能提出更高的要求。
2.目前喜临门的人力资源发展情况如何?部门分工是怎样的?
洪亮先生：近几年人力资源团队还是比较匹配地搭建了清晰的三支柱架构。我认为这两年在BP方面的建设，尤其是一些BP的成长是比较迅速的。虽然跟一些较成熟的企业比，在战略思维、大局观方面，包括国际化的水平还有差距，但是对于业务的敏感度和对业务的支持能力是比较强的。另外是SSC和COE的建设，目前在人才和系统上还没有很好地支撑企业的高速发展，后续会持续改善
3.现在整个人力资源部门有多大规模?
洪亮先生：因为比较注重人才发展，我们在人力资源中心之外单独设置了企业大学(精英发展中心)，邀请了比较资深的教育界专家主持工作。如果将两个中心的人员都定义为传统的人力资源团队，规模在百人左右。单就人力资源中心而言，大部分人员在BP团队。整个组织由专职的BP团队，包括招聘、人才组织发展、薪酬和绩效的COE团队，规模大概有10人。此外还有20人左右的SSC团队，负责入离调转和HR系统等共享工作。HRBP团队基本上对应服务不同中心，同时在体系层面由资深BP Head带领各中心HRBP团队以协同体系的事务管理。
4.如今喜临门在国内外已经拥有超4000家门店，员工人数过万，面对如此庞大的的组织，企业的人才管理理念是什么?如何招聘到对的人以及育、用、留各环节都有哪些举措?
洪亮先生：董事长在早年就提过，人才发展是我们的一号工程。企业是由人组成，而人本身的素质水平和高度，直接影响企业的发展。尤其是这两年我们外聘了许多职业经理人。所以如果要支撑未来更高的经营目标，人才是最重要、最核心的资源。包括从董事长到董事会的其他成员都非常重视，我们形容未来的主业是“主营人才，兼营产品”。这是一个很大的理想，也是努力的方向。
虽然企业当前在部分领域属于行业领先，但是在一些领域跟其他企业相比还有不小的发展空间，我们希望源源不断地打造人才补全短板。最近我在起草《喜临门人才发展纲要》，其中基本会明确几个维度：第一，如何组建一个高效率组织，这些组织需要哪些核心岗位及核心人才，核心人才的发展方向和路径是什么，通过各种序列帮助人才发展。同时基于公司未来战略的发展需要，当内部无法满足需求时，我们会从外部选聘优秀的人才填补岗位空缺，例如高端人才、行业专家、标杆人才等。每年应届毕业生的校园招聘，也是我们外部招聘不可或缺的一部分。落到具体的人才培养和发展，包括干部的管理、升迁、轮岗等一些细节。
第二，人才的培养模式，仅靠外聘只能解决短期需求，更多要建立起内培机制，通过内部造血满足企业的长期发展需求。在这方面我们至少会采取七种培养方法：轮岗制、项目制、导师制、工作代理制、会议列席制、座谈会、内外部培训。以此可以长期性、批量性地经营各级人才。
第三，对于人才的发展设置不同的路径。因为人才的发展方向不是一味地往上走，可以往左、往右，如果出现问题甚至也可以往下。这需要一种比较灵活的机制，保障人才池流水不腐。目前我们针对员工能力、个人发展意愿以及岗位特性的差异，将晋升发展路径分为了管理通道和专业通道，员工可根据个人的发展规划与意愿，既可以在选定的通道上一路攀升，也可以在不同通道间进行轮岗后再晋升晋级。
5.您刚才提到就20多年的从业经历看，喜临门与其他企业相比尤为重视人才，而且是落到实处的，背后是因为这两年需要达到百亿目标从而促使企业更加重视人才，还是说高层的战略思考起到了很大作用?
洪亮先生：我任职过两家家族企业，国外的家族企业也一样，管理者的意志往往会对整个公司的战略决策起到非常重大的意义。但反过来说，公司的人力资源战略肯定是基于业务的发展需求制定的，目前我们站在公司内部看，很多地方需要改进。像现在更多依靠的是销售方面的领先去实现销售渠道，包括to B业务、海外业务的发展。但是未来过百亿之后就要通过产品领先、品牌领先牵引更高目标的达成。
基于不同阶段，我们也会匹配相应的人才战略，比如品牌中心、产品中心未来可能要从绍兴、杭州往上海迁，这样才能支撑人才结构。另外对于未来管培生的招募是否也要往这几个领域倾斜，包括大制造精益生产的需求等。在结合所有环节的战略需求之后，再来决定人力资源的战略匹配，定点定向的为3年、5年甚至10年以后的事情，备份内配人才。
6.喜临门在全球也有布局，鉴于之前在外企和民企的从业经历，您认为对于跨国制造业的 HR来说，通常需要具备哪些能力?
洪亮先生：对于全球化跨国企业的HR来说，如果是通盘的管理者，首先要有跨文化思考能力，有许多事情不能想当然地认为国内可以，在国外也行得通。不同国家有不同的特质，需要了解各个渠道，比如印度、日本跟美国的特质就完全不同。所以如何调动员工的积极性，沟通中哪些是忌讳用语，包括法律法规处理，很多时候要非常清楚，这是全球化的HR需要具备的基本素质。第二点是从业务理解的角度，帮助总部分析全球化的布局，究竟哪些区域应该是重点，哪些区域应该是比较简洁的布局。以之前服务过的企业业务布局举例，像北美和日本看起来是不太一样的市场，但是他们有一个共同的特点在于业务基本上集中在本土。北美除美国以外，加拿大、墨西哥的业务相对较少，所以我们以美国为中心，在旧金山组建销售团队，先深耕整个美国的业务。而日本虽然订单较散，但是总量不少，所以会投入更多组织在于对中后台订单管理的支持。
这两个区域都是集中在一个重点国家铺设规模比较大的团队，再在其他非重点国家有少量的人员支持。再比如，中东非区域有几个重点国家，但是大家的业务量相差不多，可能我会在北非和中东迪拜设总部，其余各个国家根据业务量的情况布置几位业务人员。同时还会考虑他们的语言，像拉美以西班牙语系为主的国家，可能会有一个支持团队跟欧洲的支持团队合并，取得更优的效益。另外，之前亚太区原本是一个区，后来因为日本市场的崛起，企业需要更大的投入和深耕细作，所以将北亚市场做了划分。再后来是印度，虽然印度一直是低毛利的市场，但由于业务量在增加，当时企业的策略是做全球第一，所以考虑到市场占有率，我们会在南亚布置团队作为沟通东南亚与澳洲的中间区域。这些需要HR基于对业务和区域的判断，有比较成熟的思考能力，反之如果人力资源仅仅是在自身视角看问题，可能就无法给业务提出建议。
7.刚才提到要了解业务，具体应该怎么做，哪些方式比较好?能否展开介绍一下?
洪亮先生：这方面其实还有点渊源，我早年是销售出身，2004年转到培训，在培训岗位上做了近10年，2013年才开始全面负责人力资源。这两段经历于我而言有很大的帮助。首先是在业务一线的经历，你可以看到很多HR如果之前有相关业务经历，后续会更加贴近业务，也更能理解为什么业务在某件事情上会有如此大的反应?为什么我在很多事情上推不动?从这个角度，我非常鼓励现在的团队，尤其是其中一些比较年轻有潜质的成员，在业务进行轮岗，差不多半年到一年时间深入一线，去了解服务的业务同事都在做些什么。第二点，我认为数据能说明许多问题。虽然现在的HR系统不一定能支持非常准确的数据，但是我会要求HRBP亲自盘点一些数据：比如员工离职率、离职原因，包括在未来业务发展的三年时间，可能会有架构的变动，期间是需要补充更多的人，还是要精减人员?那些关键岗位上现有的人员目前情况如何，他的缺失会出现什么后果?为什么会认为这是关键岗位，它在业务上的驱动点在哪?未来如果要满足业务发展，哪些岗位上的人员是不能胜任的?通过非常细节的问题贴近业务。
第三点对于COE而言，要站在比BP更高的视角，从整个公司的角度给出建议。因为有时BP团队提交过来的方案也许从销售层面判断是正确的，但是从制造角度会有问题。专业度从何而来?一方面需要经常跟BP进行沟通。另外要在内部的协调会议上阐述自己的观点与BP团队进行碰撞。同时也要深入核心部门，更多地了解业务。至于SSC的员工，则要更多地了解研究入转调离相关的法律法规，同时通过与BP交流更好地优化、简化HR系统的使用流程，帮助团队节省精力做更有价值的工作。
8.对于团队人员未来的职业发展，您是怎么思考的?
洪亮先生：对于BP，现在提的要求是要成为业务团队的政委。首先，我们在职权和职务上对他们进行了提升，对于中心级别的人力资源BP至少会赋予副总监的岗位，可以与中心副总提建议，甚至当业务负责人对人力资源的一些策略落地发生偏差时，能够纠偏。
所以针对现在的HR有非常残酷的发展计划。最近两个月基本每两周一次大会，高层会亲自辅导。希望他们能看到一些业务部门在其局限性范围内看不到的问题，提供相应的支持。
同时希望COE在未来作为企业内部的解决方案专家，能够拉通集团各个BP和各业务中心，让绩效、人才组织发展按照统一的政策方向执行。
对SSC的要求更多是能协同统一的流程，作为专家贯穿其中。比如在绩效奖金计算上，可以通过专业的系统支持，简化内部的流程。
以上是对三个职能的要求，但是对于内部人力资源的一些关键人才，更多希望他们相当于政委的角色，提高全盘的战略思考高度。
9.刚才提到HRSSC涉及整个系统的搭建和流程的设计优化，现在企业的人力资源数字化情况如何?
洪亮先生：随着企业规模的扩大，HR数字化平台就显得愈发重要。该平台需要支撑包括日常的人力资源信息管理，薪酬绩效在内的各项工作。
现在从人服比的角度看，人力资源团队是过于庞大的，如果有一个非常准确且自动的系统，可以释放不小的管理空间。
比如最近引入上上签作为我们的正式签约服务商，之前各区域采用的是传统的纸质签署劳动合同，工作量较大而且因为员工出差或者开会等事务，还常常造成难以按时完成签约。上上签的全线上签署流程，极大地提高了有效性，降低了工作量。
像前不久我们重新签署竞业协议，之前会投入一批人做，现在只需一个简单的沟通会，通过短信签署链接就可以解决问题。另外签署完成后可以线上保存下载，省去了不少沟通管理成本。这是未来人力资源的一个基础，尤其是对于一些基础的人事岗位，可以提升不少人效。
10.最后一个问题，我们注意到2月17日喜临门变革创新委员会宣布成立。在跨越百亿打胜仗上，接下来HR如何予以支撑?
洪亮先生：在战略层面，我作为变革创新委员会的委员，参与了其中的纲领拟定和推动执行。首先从比较细的角度，我可能会成立一个知识中心，专门对全公司的知识、专利、研发等方面从创新层面进行管理。另外在激励的角度，对于创新金点子，当员工提到一定数量时会给予相应的激励，因为员工不会做你希望他做的事情，更多会关注考核，所以我们将激励创新纳入考核，帮助建立创新的文化。当形成文化之后，未来慢慢会变为自发的行为。所以目前，人力资源基本上从这两个层面进行一定的支持。
结语
采访结束几天之后，洪亮先生完成了《喜临门人才发展纲要》的收尾工作。通读下来，字里行间都流露出了对于人才的渴望、重视和跨越百亿的势在必得。
犹如其中所说，“喜临门也许不能成为最大规模的公司，也许不能成为最赚钱的公司，但要竭尽全力成为最重视人才、最珍惜人才的伯乐型公司。”
人才市场如战场，我们从人才发展纲要中，感受到了不亚于商业战场上奋力厮杀的拼劲。
(来源：sina)
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