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为什么中小企业的人力资源总监成了高危的职位?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2023/3/30
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我们观察到一个现象,在管理机制不健全的中小企业,人力资源总监已经变成了一个高危的职位。这是因为越来越多的经营者,意识到组织的重要性,意识到人才机制的价值,意识到提高人效与增长同等重要,尤其是在经济下行的环境下更是如此。但是老板自己又不知道怎么样专业化的操作组织变革,怎么改善机制,怎么激活人才,怎么样推进组织发展。于是,就花高薪聘请在大厂呆过的人力资源总监来入职,操盘。

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但现实是,人力资源总监往往不是这个促进变革的力量,也不会是合适的角色。大部分人力资源总监入职的时候,都是通过理论征服老板的,什么人力资源六大模块、三支柱模型、人才选育用留,成套的理论轰炸,老板往往会佩服。但老板怎么想呢?老板往往不懂的人力资源的六大模块、三支柱模型什么的理论,他要的是成果,是改善组织,激活人才,提高人效,降低成本,优化绩效的成果。这些是经营,是老板的立场和角色决定的。

但,绝大部分人力资源人员,都缺少经营意识,对于商业模式的认知较少,对于公司的经营业务模型也没有习惯去分析,不掌握经营策略,当然很多时候,老板也没有意识要跟人力资源总监去分析战略和经营模型,最后结果就是,他的工作跟业务两张皮,只能做一些规范性的,甚至偏行政化的人事工作,而真正支持业务的组织变革、核心人才关注、激励机制设计、战略能力建设,以及配套业务策略上的人才供应链等工作,基本没有做到。只做了80%的边边角角的事情,最核心的20%的组织和人才工作却是近乎于零。而后面这20%才是老板能感知到的,前面那80%,从老板的角度来看,他往往是感知不到的。

再加上,人力资源总监是内部人,在推进变革的时候,往往面对内部的利益关系、职权关系、人情世故,老板的着急,等各种问题,导致人力资源总监往往无法有力的推动工作。最后的结果自然也是可想而知。

很多结局就是,刚开始老板对于人力资源总监的期望有多大,最后失望就有多大。刚入职的时候,第一次开会,很多老板为了支持工作,往往会把人力资源总监捧到天上,而待对方离职后,又为了安抚其它元老,又会说“哎,还是老人好”。

我们之前辅导过的一家客户,算是我们从沟通到签约合作时间最长的一家,前后沟通了半年,期间老板和老板娘沟通过两次,三任人力资源总监分别沟通过两次,本来都进入合同环节了,结果人力资源总监不知道什么原因,离职了,然后又招聘新的总监,待总监到位又开始谈,他也有自己的认知,又想要修改合同,然后还没有结果,就又离职了,到第三任,我们给老板说,“你别再折腾了,不论这个人力总监行与不行,你先留下,等我们进入后,帮你再系统梳理和判断;再这么折腾,我们也就不用合作了”,这才算稳定一点。

要想做得好,老板就要能够真正支持人力资源总监的工作,要帮助他提高业务认知,打通业务脉络,同时人力资源总监也要有这个意识和专业度,来融入业务,真正变成业务伙伴,这样彼此才能真正理解对方的需求,这样的人力资源总监才能更长命,甚至变成组织的二把手。至此,人力资源总监才算顺利上岸,老板也才算得到一名干将。

(来源:百度 百家)


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