助力企业海外出击 PE将成为跨国并购重要合作者

    私募股权基金（Private Equity Fund，PE）最初诞生于20世纪60、70年代的欧美国家，经过多年的发展和演化，目前已经成为资本市场最活跃的力量之一。

    PE以“有限合伙”为特征，即一些合格投资人如保险公司、公共养老基金、银行和财务公司和富人等将资金投入公司，并承担有限责任，从而也被称为LP（Limited Partners）；而资金的管理问题则由一些专业的管理人士负责，他们主要负责将资金投入到非上市企业股权上，并对公司债务承担无限责任，也被称为GP（General Partners）。

    PE具有十分鲜明的激励和约束机制。在PE中，LP投入资金，把项目管理的决策权交给了GP，同时给予GP强大的激励和约束机制，如GP可以将所管资金的2%作为运营费用，把公司收益的20%作为分红，也规定GP必须对企业出现的债务承担无限的责任。

著名猎头机构推荐金领职位 企业 职位 经理人 专访 社区 会员 全国性财产保险公司-信息科技部总经理（CTO/CIO） 80-100 深圳 北京 著名财产保险公司CEO总经理（新能源车方向） 400-600万 北京 广州 FT500 制造业国际销售公司 国际客户融资部长（贸易融资） 180-300万 北京 江苏 长沙 财险公司---健康险事业部总经理 80-140万 北京 河北 集团控股董事长业务助理（投融资、法务、审计方向） 50-60万 北京 郑州 中型国内财险公司-总精算师 200-240万 北京 上海 国际保理业务副总经理/副总裁 80万+ 深圳 香港 大型集团公司-深圳前海融资租赁业务副总裁 80-200万 深圳 香港

    PE的投资取向决定了其管理人中必须有一批了解企业兴衰规律的职业投资者，这些人能够在被投资企业发展速度快、边际增长率高的那个时间段去投资，以获取较好收益，他们也具有独到的眼光，善于发掘企业发展过程中的“价值短板”，通过对“短板”的补足，最终让被投资企业发挥出最大效能。

    不过，PE绝不局限于看到投资企业的快速增长，它们的最终目的是在合适的时机退出，以便寻找下一个目标。为达到这个目的，PE会对被投资企业采取一种“匹配资源、充分指导”的原则，与被投资企业的管理层签订激励和约束协议，确保企业的快速健康成长。猎头.

    在上述工作完善之后，被投资企业便会迅速成长起来，当它达到退出要求后，PE就会到资本市场中套现，然后去寻找和扶植下一个目标……依靠这种高效投资方法与企业运作模式，使得PE成为了生产力的“解放军”。

    跨国并购重要的合作者

    当跨国并购的浪潮在全球再次掀起，队伍日益壮大的PE很快嗅到其中的商机，以其高效的投资方法和企业运作模式，成为跨国并购中的主力军之一。猎头公司.2006年，全球并购交易总额为3.79万亿美元，其中PE参与完成的交易约为20%，而美国并购交易中的27%是由PE来完成的。

    进入21世纪，中国蒸蒸日上的经济发展和实力不断强大的企业，以及企业产业升级、开拓全球市场的迫切需求，自然没有逃离全球实力雄厚PE的“火眼金睛”。

    2005年联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC业务部，新桥资本参与其中。

    2008年中联重科成功收购意大利机械制造商CIFA的过程中，弘毅投资和曼达林基金、高盛公司起到非常有效的作用。

    在此次百年一遇的金融危机中，资产、资源价格的下降和并购环境的相对宽松，为中国渴望出海并购的企业提供了一个机遇，许多企业跃跃欲试，但却迟迟难以迈开行动的步伐。背后的主要原因就是：刚刚在国际并购舞台上崭露头角的中国企业，普遍缺乏出海并购的经验，不知道如何规避可能遇到的“暗礁”。

    在中联重科成功并购CIFA后，曼达林基金创始合伙人傅德拉说：“中国企业在寻求海外并购时，和合适的合作伙伴一起出海，将会有很好的协同效应。”

    借鉴当前国际并购案例中的成功经验，毫无疑问，PE将是中国出海并购企业非常合适的合作伙伴。特别是，一些国有企业通过吸收一定比例的PE股权，能够弥补国有企业在海外并购中决策效率不高、激励机制不足问题，同时能够弱化国企身份的政治色彩，从而起到更好的协同效应。PE在中国企业跨国并购中的优势主要体现在：

    首先，并购活动中的第一步是找到适合自身发展的目标企业。由于信息不对称等原因的存在，找到这样一个企业并不容易。而大型PE的海外背景，在相关的产业界以及咨询、投资机构的广泛关系网络，可以帮助并购方企业获得深层次的信息，尽快锁定目标企业。这对于当前稍纵即逝的并购机遇来说，是十分关键的。

    第二，实力雄厚的PE往往在并购方面具有丰富的经验，它们将帮助被并购企业选择比较适合的法律、财务顾问等中介机构，并协助并购企业设计较为完备的交易方案，如收购方式、融资方式，如何应对外汇管制和监管等方面的问题，为之后并购活动的顺利开展打下基础。

    第三、并购活动涉及到的资金数目往往比较大，单纯依靠企业自有资金，并购活动难以成行。大型PE一般具有相对通畅的资本和融资渠道，可以减轻并购企业的资金压力。如中联重科在并购CIFA时正赶上资本市场的低谷，如果仅依靠中联重科自身拿出几十亿人民币来从事并购，难度非常大，最终中联重科选择了与弘毅、高盛、意大利曼达林基金进行联合收购，保证了并购的顺利进行。

    第四，由于并购企业和被并购企业所在国存在语言、文化以及法律制度等方面的差异，并购企业不仅难以全面把握整个并购过程，而且被并购企业国居民由于不了解中国并购企业，容易对中国企业产生敌视，这些都不利于并购活动的进行和并购后的整合。在这个时候，PE可通过其在对被并购企业国家政治、社会、法律以及语言等方面熟悉程度、与被并购企业国良好的关系，在并购企业和被并购企业之间起到穿针引线的作用，加强双方的沟通，为二者之间的深入谈判打基础，为以后的良好合作奠定基石。

    综合以上因素，PE将成为中国企业出海并购欧美实体企业的重要合作者。