香港电影“教父”吴思远并未意识到,他职业生涯中发掘的最为耀眼的“明星”,并不是华语电影领军人物成龙或者周星驰等,而是已开掘10年的中国内地影院市场。
2001年,吴思远执掌的UME影院管理集团在北京开出第一家五星级影院——北京UME华星影城时,电影院已在中国大陆沦为“被遗忘的角落”。卡拉OK厅、保龄球馆、桑拿浴房等设施高档的娱乐场代表着最新潮的生活方式,但什么是看电影？在闷热的礼堂里,坐在硬板凳上观看单声道影像吗？没人愿意温故上世纪的记忆。
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即便在2004年底,进入重庆的UME影院,其市民观影氛围仍酷似传统茶馆。吴思远本意是将国外最先进的观影体验引进国内,但人们对此毫无察觉。这一年,UME在这座山城仅收获了1100万元票房,入不敷出。拓荒者的感受,持续了三年。“中国电影市场是这两年好起来的,以前守得很艰苦。”一手开拓了北京和重庆市场的UME国际影城总经理陆遥对《环球企业家》回忆说。
但今年,UME在重庆一气又开了两家影院,共四家影院的规模预计能带来1亿5千万元票房;当年茶馆般的影院,在2009年实现了8千万票房收入。而这种爆发式成长,只是中国电影市场陡峭发展曲线的一个小节。
制片数量正在激增。仅5月一个月,到电影局注册投拍的电影多达189部,比2004年全年影片数量的两倍还多。近三年,中国电影票房平均年增长率超过30%,去年达到42.1%,总收入为62.09亿元。而就在今年上半年,这一数字便已超过46亿,比2008年全年票房还多,考虑到即将来临的暑期档和吸金重镇圣诞档,2010年突破百亿票房几乎已无悬念——这样的速度即使放眼全球也颇为罕见。
片源的增加直接拉动影院投资热潮。据中国电影发行放映协会透露,今年上半年中国银幕总数约达5300块,新增银幕数约577块,而去年一年增加的银幕不过626块。在《环球企业家》对这一话题的采访中,业内人士无不惊叹于今年以来,资本对影院空前的追捧程度。“原来是开发商找影院投资,现在只要开发商说有个项目,20家影院投资公司就冲过来了,大多都是投标高者得。”北京博纳国际影院投资有限公司总经理金波对《环球企业家》说。
对UME这类老牌影院品牌来说,高位投资不仅意味着行业景气,更是一个群雄逐鹿的新竞争时代的开启。仅6月下旬,便有两个强敌高调入市:Jackie chan耀莱国际影城位于北京五棵松的首家影院正式营业,开业当天,举办了影院创办人之一成龙的新片《功夫梦》的点映,成龙与诸多中国当红演员,及好莱坞明星威尔·史密斯悉数到场。猎头.UME们要当心了,如众星捧月般,拥有17个厅、3500个座位的中国内地最大规模影院就此诞生。而时隔不足半月,华谊兄弟(300027,股吧)第一家影院在重庆正式成立,以中影、博纳及星美为代表的全产业链电影公司阵营,又添一员悍将。
其实,今年影院投资热潮的兴起,也不仅是产业发展所致。今年2月,国务院办公厅的一份文件极大鼓舞了中国电影人,文件将电影产业发展提升至国策高度,从政策到财政,均给予充足支持。而今年初,在视觉效果上具有革命意义的3D影片《阿凡达》的热映,又激发了排队购票的观影热情。
没有哪个产业能经得起如此从上至下的双向撬动。诚然,各路资本不会放过发行、制片、演员经纪等产业链上的其他环节,但通常只有那些混迹江湖多年,拥有扎实的人脉资源积累的行家,才有可能把握影响其成本收益的复杂因素。而在影院投资上,这笔账简单多了:美国有4万多块银幕,平均8000人拥有一块;日本与韩国两万人占据一块银幕,而中国2009年的银幕数不足5000张,其中将近一半老化闲置,平均下来,60多万人才能共享一张有效银幕。
在《环球企业家》采访过程中,几乎所有人都对这串数字倒背如流。结论简单至极:电影产业终端供给严重不足。包括国营、民营、港资、外资、风险投资在内的新一轮资本涌入,每一个都握有为未来储备的数百个项目。拥有多厅、高端设备的现代化影院,正在成为中国内地大兴土木的常规项目。人们预计,这种热潮仍将持续数年。目前涌现的20多个影院投资玩家当中,有一半是近两年蜂拥而至的新手。
尽管业内人士预计,五年后,影院产业会遭遇一轮洗牌。“现在有点盲目投资,发展不均衡,以后必将淘汰一批。”UME国际影城总经理陆遥说。但触及痛处之前,还是让这一产业尽享黄金年代——全国范围内,近90%的空白市场等着新老玩家去占领。从城市分布来看,中国300多个地级市2800多个县级市,2009年只有224座城市有票房纪录。太多的城市没有现代化的电影院,在山东,17个地市有一半仍没有影院。即便是在北京这座全国票房产出最高的城市,尚有多处市场空白。所有接受本刊采访的影院投资公司都对“是否打算拓展某个区域市场”的问题感到幼稚,在他们看来,目前的打法就像是“扎钉子”,在一个个未曾有过现代影院的城市先扎一颗钉子,由此攻占先机。猎头公司.而后,再在当地拓展第二家、第三家影院。这和2004年陆遥率领UME杀进重庆市场如出一辙。类似的故事天天都在上演。
群雄逐鹿
如果中国电影产业的发展宛如一部电影,在影院投资环节上,各色玩家呈现的众生百态,及其肆意的商业想象力,都会成为跌宕起伏的桥段。
不同性质的资本涌入影院投资,其最大益处是推动商业路径的选择上推陈出新。
Jackie chan耀莱国际影城不仅是最具国际号召力的华语影人——成龙个人品牌的延伸,也宣告另一投资方香港奢侈品代理公司耀莱集团首次涉足影院行业。从此,影院投资领域又出现一股新势力。成龙个人影响力所产生的联动效应,毕竟局限在电影行业,但来自耀莱集团的国际影城副总裁赵睿向本刊介绍说,其母公司在零售、连锁行业,以及服务高端客户的诸多经验都能嫁接到影院管理中来。“成龙是我们的品牌,耀莱则更像是管理公司。”赵睿说。
很多人将成龙试水影院投资,视为玩票行为。其实不然,成龙和耀莱的合作提升了港资在大陆影院产业的话语权。自2004年CEPA经贸协定签署,及随后针对《外商投资电影院暂行规定》的两条“补充规定”,逐步给予了港澳资本多方面的优惠政策,由此也得以让UME、百老汇、嘉禾以及眼下的耀莱等港资背景公司大举拓展,与国有及民营影院同台竞争。
每一次,港资背景的公司都能将大陆影院标准提升至新高度。Jackie chan耀莱国际影城将规模推向极致,而较早进入的UME则不断抬升了高端影院设备的准入门槛。
UME几乎尝试了世界上所有的放映设备。无论是2003年引进胶片立体放映,还是2005年投资1500万元率先引进I系统、2008年通过《地心历险记》开启了数字立体放映时代,它都处在行业前端。除此之外,UME还最先将售卖可乐、爆米花等小食品的观影消费模式引入大陆。
其实,在北京UME华星影院成立之初,公司有董事曾对此持异议:耗资十几万元从国外进口爆米花机,这值得吗？要知道,以UME对质量的控制,包括玉米粒、焦糖、油料,甚至包装桶都要进口。但UME正是一个国际行业标准的严格遵从者。尽管需要自己担负服务费,但UME还是在2002年参考国外样板,率先在国内影院中开设了刷卡业务,并安装了ATM自动取款机。
成为中国当代影院标准配置的定义者,这造就了港资影院品牌的核心竞争力。广告猎头.去年如果按照综合票房排名,UME位居第八,其单影院产值和利润却是行业领先。在规模和收益之间,港资背景的影院品牌一直在走平衡木。但如今,汹涌而来的投资热潮也激励了他们扩张的本性。
“即使是二线城市,我们也要做那里的'香格里拉’。”UME影院总经理陆遥说。
然而,提及二线城市,首先想到的定是珠三角起家到如今覆盖全国22个省的民营院线品牌——大地电影院线。
2006年,大地电影院线首家影院落户于广东省佛山南海,“我们自己的定位是:中国首家连锁的2K(分辨率达到2048×1080的数字放映机)数字影院运营服务商。”大地电影院线有限公司常务副总经理方斌对《环球企业家》说。至少,作为当年的新兴品牌,大地在两个层面上探索了差异化模式。
首先是完全放弃传统胶片放映市场,全线专供数字放映,从而保证所有影片都能在终端同步上映。这在全国只有百余块数字银幕的2006年,是颇为激进的。
而在资本推动下,大地院线也不愿再做“二线市场黑马”的角色,套用方斌话说“我们一直认为电影市场用一二三线的概念来区分太笼统,不如空白与非空白来得清晰”。它意欲反攻那些＂非空白＂市场——而在那里,不仅盘踞着UME,嘉禾,百老汇这些港资品牌,而且还有更具实力的全产业链玩家:中影,星美,华谊和保利博纳。
事实上,每个进入影院投资领域的角色,都烙上了母体的DNA,这决定了它们进入的路径和玩法。大地的母公司在切入文化市场前,资源集中在IT行业。“我们是用互联网的理念来做电影。”方斌说。对从上游制作延伸至影院投资的电影公司而言,获取利润仅是一方面,更重要的是提升在产业链上的议价能力。
北京博纳国际影院投资管理公司的母体是中国最大的民营电影发行公司保利博纳。决定进入影院投资前,保利博纳总裁于冬观察到,在好莱坞大片冲击下,没有实体的本土公司,抗风险能力颇为薄弱。1990年代末,韩国本土影片公司一味效仿好莱坞的大投资模式,导致极度内耗,能够幸存下来的,是拥有电影院的希杰公司。“所有的产业链整合,都是为了帮助你获得更大的定价权。”摩根士丹利董事总经理季卫东评论道,“投资影院,一方面能提高对上游的影片供应商的议价能力,另一方面,能够帮助吸引到更多的下游观众。”
不过,虽然已带领博纳几家影院走上盈利的轨道,身为其影院投资管理公司总经理的金波却向《环球企业家》坦诚很羡慕万达的模式,“他们首先可以自主掌握影院的结构空间,我们却得和开发商互相妥协,另外其影院的宣传也不用自己操心,可以配合其任何的地产项目。”新媒体猎头.
确实,以万达为代表的商业地产商,在如今的影院投资市场上的地位已不容忽视。集购物、娱乐、休闲、餐饮于一体的一站式商业综合体,可以享受到影院聚集人气、提升档次的好处,分享影院带来的租金收益和利润提成,二者逐渐形成共赢关系。
关于影院带来的切实利益,在地产界流传着“1∶15”的说法,即电影院收入1元,可带动商圈收入15元。因此,如何通过合理的组合将共赢机制最大化,是商业地产商影院投资的核心。“我们做的是跨品牌营销。把所有资源整合在一起,形成一个品牌,这就是我们的盈利模式。” 万达院线总经理叶宁对《环球企业家》解释说。
由此看来,聚焦于树立行业标准的港资影院,企图从影院切入电影全产业链的民营资本,已经在电影产业链的某个环节占据强势地位的电影公司,以及从商业地产项目杀入影院的房地产开发商,这四股力量构成了目前影院投资的主力。而新一轮投资高潮必然驱使他们在全国进行大规模扩张,这个过程中,影院产业的生态图景将进一步生动起来。
但这不意味着其他资本就此罢休。外资很快就忘记了2006年因政策原因导致的“华纳大撤退”事件。现在,他们正守候在市场主力占据的角斗场外围。华纳退出当年,韩国希杰公司旗下的CGV与上影集团合作的上影CGV影城开幕,目前,日资公司角川、法资背景的左岸风、刚刚在杭州开业的高端影院卢米埃也手握项目,伺机而动。
最好的年代？
最早感受到影院投资热度的,莫过于商业地产的开发商。今年4月,保利影业投资有限公司签下了位于北京东直门商圈的大型购物中心国盛时尚,年租金上千万,被业内人士戏称为影院投资行业的“地王”。这意味着,如果这家影院每年收获2千万电影票房,分账后的资金仅抵得上房租。
同行竞标导致租金高涨,这对于刚刚起步的影院投资意味着什么呢？一个共识是,影院的发展和商业地产项目的兴建密不可分。有统计显示,目前全国排名前50名的影院中,49家都坐落于商业地产项目中。这使得影院在未来三至五年的扩张速度在很大程度上受制于新建商业地产项目的规划和落成。
为了厘清高价租金对于影院发展的影响,不妨先看看中国影院的收入现状——绝大部分收入来自于票房,衍生品的收入几乎可忽略不计。这和欧美电影工业发达市场的情况迥异。以美国为例,当地的电影院收入有相当部分来自于影片放映前的贴片广告、影院的零售服务（不仅售卖爆米花、可乐等食品,还包括出售电影相关的书籍、卡通玩具等衍生品）。
如此看来,影院的收入空间极大程度上依赖于票房收入。广告猎头公司.而每家影院可以放映电影的场次、拥有的座位数是固定的。这样,影院每年的盈利能力有很清晰的上限。“如果商业地产的激烈竞争导致租金高得离谱,这就是涸泽而渔的做法,商业地产和影院最终的结果只会是两败俱伤。”万达院线总经理叶宁对《环球企业家》记者表示。
对此,季卫东认为,美国拥有4万张电影屏幕,是历经了几十年的商业地产发展逐渐形成的,不可能一蹴而就。简言之,面对中国电影屏幕数极大的增量缺口,投资者万不可操之过急。
理智的实践者摸索出了值得借鉴的经验。博纳选择地产项目的唯一标准就是首年获得净利润。每个项目的投入产出事先要仔细核算,不符合准则的统统放弃。金波向《环球企业家》记者表示,很多影院投资的风险在于,市场团队和运营团队脱钩,不少项目“为了签而签”。博纳的解决之道是,签约负责拿项目的市场团队要征询营运团队的意见,后者有最终的否决权。
而金波最羡慕的万达院线,显然深谙商业地产和影院的制衡关系。在商业地产规划出身的叶宁看来,每个商业地产项目,都在创造一个让人流动起来的生态系统。其中,每种业态各有其明确的职责。比如,影院在商业综合体中的作用就是拉升人气,积攒客流。叶宁把影院定义为“商业地产的价值贡献者”。因此,影院和它所寄身的商业地产是相互依存的关系。
与其他影院投资者更看重影院的内部设计和规划不同,万达等自有影院品牌的地产商更注重影院和外部空间的连通。“影院规划应当让所有的业态资源互动起来,彼此共享人流的红利。”叶宁对《环球企业家》记者表示。
现实的窘境却是,绝大部分商业地产商设计规划的业态分布,很多时候并不能实现人流的共享。叶宁的团队在投资非万达地产的影院项目时,经常要花费大量时间在商业地产整体的业态调整上。而非商业地产出身的影院投资公司,在这方面往往力不从心。同时,目前好的商业地产项目极少,这也造成地价急剧抬升。
毋庸置疑,对于目前的中国电影工业而言,终端屏幕数的绝对匮乏,是产业链中最急迫的问题。因此,中国的影院目前享受了全球最高的票房分账——影院分享了50%的票房,其他所有环节分享余下的50%,这也是引来投资高涨的原因。这是为了改变影院匮乏、基础设施落后的现状而做出的政策倾斜。但在未来,电影工业最核心的竞争力还在于制片环节,“如果政策以后向制片方倾斜,以高租金的代价运营的影院就会变得很难支撑。”金波向《环球企业家》记者表示。
广积粮,缓称王
在季卫东看来,目前的高热度投资会使每家都难以形成规模。“如果电影院线缺乏规模,差异化服务少,利润空间就会受到上游供应商和发行商的挤压。”季说。
已有人为此付出代价。以“敢花钱”著称的金逸,是目前签约最多的民营院线品牌,约百余个项目。传媒猎头.结果是,金逸旗下影院数量从13家增长到29家,却始终只有6家盈利。“ 他们经营团队和开发团队矛盾比较大,租金拿得高,没法做。”一位业内人士说。
影院产业可分为市场开发、工程建设及影院经营三大业务。而影院经营是直接回收投资的环节,何时更新设备、二次装修,乃至票价如何依据成本调整,都需深谙市场规律,做长期考量。
但攻城掠地的竞争态势已使影院市场发生微妙变化。今年,单座位投资额从1.2万涨到1.5万以上,投资回报周期从2年到6年不等,但由于中国市场高配置硬件更新速度较快,若二次设备更新要在3至5年内完成,如何按时回收成本便成为燃眉之急。
实际上,位于产业链下游的影院终端,其行业性质会从上游的创意产业蜕变为服务产业。“任何服务行业都不存在暴利,都要靠规模和服务。”叶宁说。
快速复制的院线模式是拓展规模的首选。在《环球企业家》采访中,几乎所有影院经营者都心照不宣地认为,院线模式本质上就是连锁零售,因此,影院经营的范本不是时代华纳或迪士尼,而是麦当劳、肯德基或者星巴克。
原供职于星美院线的林琦曾在肯德基工作,她较早将肯德基的运营方式引入影院经营。现在,这一方法已被普遍采用。大地院线之所以能在三年时间内发展如此迅速,与其参考和借鉴麦当劳、肯德基的品牌定位、服务理念与连锁经营模式不无关系。譬如,卖品部里操作区和服务台之间的距离,爆米花需怎样盛才能既节省时间又达到数量均衡。
说到底,连锁经营的秘诀正在于严格的统一标准管理。脱胎于地产业的万达院线从正式运营到跻身为全国第一大院线,只用四年时间。其秘诀不仅在于四处开花的万达商业地产满足了影院快速扩张的需求。而且,旗下影院均是万达院线全资持有。资本紧密连接的结构,让万达院线真正实现了统一品牌的运营与执行力。“发动全国范围内的万达影院,只需要总部的一个文件下去。”叶宁说,“连锁品牌的真正经营之道,在于统一服务、统一标准集合在一起,这能占到一个很大的市场份额。”
但在统一标准的背后,则是系统的标准化及公司文化的支撑。在这两点上,整体中国企业都有欠缺。而对影院产业来说,尚未等他们做足幕后功夫,便很可能被高速扩张的动力拽入人才危机。“现在的中国市场第一不缺想象力,第二不缺资金,关键是人才和管理。”大地公司的方斌说。
影院投资领域曾经的领跑者星美现在饱受“挖角”之苦。星美影院发展公司前总经理黄巍,去年1月转投博纳,而今年,其北京金源星美的驻店经理加盟成龙的耀莱国际。在制发放三个环节,星美都已失去昔日荣耀。猎头网.同样经受人才流失之痛的万达倾向于克服消极情绪。“我们不在乎成为这个行业的黄埔军校。”叶宁说。
除此之外,快速扩张也给影院经营者们提出另一个挑战:在片源有限、无法自己选片的情况下 ,如何能在连锁模式中避开“同质化”的噩梦？
港资背景的Moma艺术影院正从北京开始,在一线城市拓展差异化品牌。但目前举步维艰,“我们还在摸索,片源是主要困难。做影展限制非常多。 ”Moma节目及市场推广经理吴靖对《环球企业家》说。
而对大多数院线来说,最现实的差异化方式是最大限度地释放母公司的基因。
依托最大的民营发行公司保利博纳,博纳悠唐影院能获得不少电影首映和明星见面的活动机会。对一个开业不足一年的影城而言,这可能是拉动人气最有效的办法。而大地电影院线公司则彻底发挥了母公司在IT业的积累。其开发出业内最快的售票系统——平均15秒出一张电影票,并在2009年,实现全院线网上实时售票服务。今年《阿凡达》热映时,通过网上购票的大地影迷高达70%,而单日网上购票的比例曾最高占到单家大地影院的98%。
种种努力,无不是要在影院固定运营成本下,提升上座率。票房在目前的中国影院产业仍是唯一清晰的利润来源。尽管中国票房不断高企,但影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的平均上座率？为此,影院经营者有时甚至绞尽脑汁。金波加盟博纳之前曾负责运营北京望京星美国际影城,那里的影片只有中文配音或英文原版。为了将聚居在望京的韩国人拉入星美,金波想到一个创造性的解决办法:影院自行配置韩文字幕。影院的工作人员看样片时用录音笔录下所有对白,而后找来翻译译出字幕。同时,影院在屏幕旁边配上LED屏和字幕机,工作人员把译好的字幕逐句输入,并调整好时间轴。此举将常年游离在影院之外的韩国观众拉进了电影院。
当然,开发票房以外的收入,是另一个开源的想象空间。陆遥率先在北京UME双井国际影城开设了书吧,而Jackie Chan耀莱国际影城自开业以来,电影衍生品收入占到了整体收入的30%。这当然要得益于成龙的个人品牌,及耀莱集团在零售业积累的资源。
谈不上是最好的时代,还是最坏的。富于前瞻性的投资者和影院经理们已经知道,暴利的投资导向,最终还是要回归到微利行业的精细化发展路径。
(来源：环球企业家 作者：程亚婷 倪妮)
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