■ 文/ 邵海燕
2001年，二十出头的纪景姝和王朔、叶大鹰一起创办了“文化在中国”网站及其所属多媒体互动公司，曾被多家媒体誉为中国最年轻的COO；然而她却又以一个华丽的转身，去悉尼大学读MBA，现在悉尼大学有一项以“纪景姝”名字命名的奖学金。回国后，几经辗转，她成为欧洲“百年老店”瑞士荣格集团北京公司的电视节目部总监，帮助荣格北京公司做了战略调整，扭亏为盈。
不破不立
瑞士荣格集团，拥有170年历史， 是瑞士最大和欧洲前五名的媒体集团。荣格进入中国13年，在北京、上海、广州、香港拥有公司。旗下有35本杂志包括《城市周报》、《中国外经贸》、《贝太厨房》《中国民航》等和荣格电视。
几年前纪景姝来到荣格出版部的时候，就面临着一个不小的挑战。因为外资公司在中国没有发行权，如果想做出版，只能跟出版社合作，那就意味着所有的书都堆在大大小小的书店里，卖一年两年三年，或者更长的时间，没法知道准确的发行数字，也没有办法进行系统地管理，很多环节失控。所以，纪景姝接手这个部门时，已经亏损了四、五年。纪景姝认为机构有良性运作和非良性运作的区别，衡量它的标准就是投入产出比。经过细致的调查研究，纪景姝发现由于合作架构、书目品类等造成的项目瓶颈是不能克服的，扭亏为盈是不可能的。于是她决定停止这个项目，不做就不会赔了，这是最简单的道理。如果能把它卖掉，尤其以合适的价格卖掉，就会把负的数字变成正的，应该是当时最好的方案。所以，纪景姝来到荣格四个月后，就向老板提议把这个项目卖掉，把自己领导的部门卖掉。“这实际上是一个砸自己饭碗的事。我老板当时很惊诧，但听了我的理由后，也同意了这个方案。在商言商，不破不立。我的责任感告诉我这样做才对公司的发展有利。”
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虽然公司支持了纪景姝的想法，但把这个项目卖出去也没有那么容易，要想卖个好价钱就更加不容易。谈了很多家，最后终于敲定了一家很有实力的公司。马上要进入评估阶段了，没想到的事情却发生了。在谈价格之前，对方把荣格出版部门的人都挖走了，部门只余下一个空壳儿，没有人做事，这种情况对价格的评估是非常不利的。事实上，这是对方给荣格施加压力，想用这种办法逼荣格以更低的价格出手。
又是一轮激烈的思想交锋，纪景姝决定放弃这个机会。“卖是要卖的，但现在不是时候。”思路明确以后，纪景姝紧锣密鼓地临时招了人，按原计划把该出的书都出版了。猎头.很戏剧性的是，三个月后收购方又回来了，并以原来三倍的价格最后成交了。
事实胜于雄辩
欧洲的公司做决定是非常慎重的，而思维方式也相对保守。荣格怎么能轻易接受卖掉出版部门这样一个大胆的提议，而当有公司伸出橄榄枝时又能够采纳纪景姝的建议坚守三个月呢？这中间是不是有什么跨国文化沟通的技巧呢？“很简单，事实胜于雄辩，数字胜于雄辩”，纪景姝很干脆地说：“老板同意我卖掉出版这个项目，是因为他也看清了摆在我们面前的事实。猎头公司.如果能把数字变成正的，为什么不卖？而后来那件事，我很感动。我和我老板的信任就是那个时候建立起来的。老板觉得我在关键时候够硬，挺得住，才有后来的好结果。而我觉得他能够在这个时候听我的建议，做出理性的决策，很不容易。”
就这样，荣格结束了在中国出版方面的工作，下一步怎样扩展业务呢？纪景姝很快找到了新的方向—— 电视领域。荣格在欧洲做得很好，做电视有得天独厚的条件，纪景姝带领新成立的电视节目部，自2004年1月1日起，与上海东方卫视联手推出电视节目《贝太厨房》；并于2006年1月推出在旅游卫视播出的《最佳拍档》。广告猎头.
但是国内传媒有自己的特点，比如因为某某原因节目停播两期，有很多国外的客户不理解，合同里不是有承诺吗？这不是违约吗？每当这个时候，纪景姝都会很客观地同客户沟通，“我们全力在做，但由于客观原因或者我们不可控的原因停播，我们也不愿意出现这种情况。我们现在虽然做不到一百分了，但还是可以努力到八十分。其实如果与其他公司合作，也会出现这种情况，但我们有了这么好的合作基础，会想各种办法让结果更好一些。”新媒体猎头.事实被分析清楚后，客户也会理解的。
经过多方筹划与运营，荣格电视部门第一年收入与支出就持平了，而第二年节目的收视率是第一年的18倍，成绩卓著。
微笑也是领导力
从创业到职业经理人，纪景姝在市场的磨砺中成长，自己的管理风格也在这种成长中不断地成熟。纪景姝认为自己经历了两个阶段。第一个阶段，作为最年轻的COO，小小年纪率领六十多人的团队，让别人信服自己非常重要。广告猎头公司.为了做到这一点，她对自己要求非常严格，做事非常条理化，奖罚分明，不苟言笑。领导力就是靠这种简单执着的自律建立起来了，给公司带来很强的执行力，但自己觉得给自己戴了一个面具(来源：《经理人》)
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